Обратный звонок
Нажимая кнопку отправить, вы подтверждаете согласие с политикой обработки персональных данных.
| Кейс о компании, которая торгует на маркетплейсах Как взаимная симпатия с клиентом может помешать эффективной реализации проверенной программы? |
Клиент:
“Три апельсина” *
Компания торгует на маркетплейсах
* Настоящее название мы не можем разглашать по NDA
Компания торгует на маркетплейсах
* Настоящее название мы не можем разглашать по NDA
Цель
1 млрд. ₽ оборота
Контекст
На рынке маркетплейсов сейчас сильная конкуренция. И когда компания перешагивает 100 млн оборота, становится важным и разделение труда, и тестирование гипотез, и наличие ответственных лиц - появляется ряд стратегических и структурных вопросов. Именно этим мы и занимаемся.
Проблемы
Для компании “Три апельсина” мы провели стратегическую сессию.
В рамках нее участники сами заметили, что есть ряд проблем, которые могут помешать достичь цели.
- Людей достаточно, они понимают, что нужно делать, но им не хватает слаженности; они очень плохо взаимодействуют между собой.1
- Команде не хватает “самоходности”: без распоряжения сотрудники не делают ничего сами, нет инициативы. Получается, что без первого лица компания просто не может существовать.2
Решение
Для комбинации “не очень хорошее взаимодействие + невысокая самостоятельность команды” у нас есть продукт - Лидерская программа.
Несмотря на то, что программа уже готова, мы всегда согласуем наполнение с заказчиком, открыты к предложениям.
И “Три апельсина” внесли свой вклад. Для повышения своей самостоятельности они предложили добавить дополнительный трек, что мы и сделали.
И “Три апельсина” внесли свой вклад. Для повышения своей самостоятельности они предложили добавить дополнительный трек, что мы и сделали.
И программа стала выглядеть так:
Трек 1 - Порождение инициатив и отработка проектов.
Трек 2 - Навыковый (помогает лучше управлять проектами и понимать основные сферы для его реализации: маркетинг, финансы и т.д.).
Трек 3 - Бизнес-ориентированность.
Трек 1 - Порождение инициатив и отработка проектов.
Трек 2 - Навыковый (помогает лучше управлять проектами и понимать основные сферы для его реализации: маркетинг, финансы и т.д.).
Трек 3 - Бизнес-ориентированность.
Как проходила программа?
1 этап.
“Все хорошо”
“Все хорошо”
По началу все было отлично, мы работали по трем трекам в теории и на практике, встречались с командой, все были довольны и делились позитивными отзывами с нами.
2 этап.
“Вы нас учите не тому”
“Вы нас учите не тому”
Через пару месяцев мы стали получать другие отзывы, менее позитивные. Участники говорили: “вы нас учите не тому”, а руководство, - что не видит изменений.
Что мы изменили оперативно?
Что мы изменили оперативно?
- Сменили тренеров и вместе выбрали новые кейсы для разборов.
- Усилили работу тьюторов и ввели Тимофея в качестве одно из них, что делаем только в кейсах высокой приоритетности.
3 этап.
“Пальчик на себя”
“Пальчик на себя”
Несмотря на изменения, спасти программу не удалось. Что же случилось? Увидеть проблемы в других - очень просто, но мы всегда делаем упражнение “Пальчик на себя” и спрашиваем: “А что мы сделали или не сделали для успеха?”.
Результаты программы
1. Мы знали, что группа слабая, но из-за взаимного очарования все равно предложили им “сильную” программу.
Лидерская программа разработана для топов или тех, кто хочет им стать. Но в этой команде таких людей было минимум, основной состав - это начинающие менеджеры, которым не хватало базовых знаний.
Как мы поступаем сейчас? У нас уже есть программа для начинающих менеджеров среднего звена, где рассматриваются основы: планирование, управление проектами и т.д. Если мы видим, что группа не готова, то предлагаем именно эту программу.
Лидерская программа разработана для топов или тех, кто хочет им стать. Но в этой команде таких людей было минимум, основной состав - это начинающие менеджеры, которым не хватало базовых знаний.
Как мы поступаем сейчас? У нас уже есть программа для начинающих менеджеров среднего звена, где рассматриваются основы: планирование, управление проектами и т.д. Если мы видим, что группа не готова, то предлагаем именно эту программу.
2. На входных интервью мы не распознали негативных лидеров.
Есть два типа лидеров. Первые - твердые, которых слушают. И вторые - незрелые, которым нужно давить на других. Из-за того же двустороннего интереса мы невнимательно проанализировали результаты интервью и не заметили, что в нашей группе присутствуют именно вторые.
Какое решение? Теперь, чтобы избежать эффекта очарования, над оценкой работают несколько экспертов. Так результаты интервью получаются наиболее объективными и глубокими.
Есть два типа лидеров. Первые - твердые, которых слушают. И вторые - незрелые, которым нужно давить на других. Из-за того же двустороннего интереса мы невнимательно проанализировали результаты интервью и не заметили, что в нашей группе присутствуют именно вторые.
Какое решение? Теперь, чтобы избежать эффекта очарования, над оценкой работают несколько экспертов. Так результаты интервью получаются наиболее объективными и глубокими.
3. Мы знали, что руководство компании неактивно участвует в программе, но не предприняли оперативных действий для их вовлечения.
Основа нашей программы - это внимание и поддержка со стороны руководства компании. Но первые лица “Трех апельсинов” не уделяли необходимого внимания, поэтому участникам казалось, что они делают не то.
Что изменилось: теперь мы оперативно реагируем на отсутствие внимания со стороны первых лиц и сами контролируем организацию встреч для общение команды и руководства.
Основа нашей программы - это внимание и поддержка со стороны руководства компании. Но первые лица “Трех апельсинов” не уделяли необходимого внимания, поэтому участникам казалось, что они делают не то.
Что изменилось: теперь мы оперативно реагируем на отсутствие внимания со стороны первых лиц и сами контролируем организацию встреч для общение команды и руководства.
4. Мы не предупредили экспертов о составе группы и не помогли подобрать релевантные кейсы.
А теперь мы гарантируем бесшовную интеграцию в проект. Это значит, что мы обеспечиваем наличие всех вводных, в том числе о том, какими должны быть кейсы.
А теперь мы гарантируем бесшовную интеграцию в проект. Это значит, что мы обеспечиваем наличие всех вводных, в том числе о том, какими должны быть кейсы.
5. Когда нашим тьюторам было сложно, мы не предприняли действий.
Как мы решили проблему? Создали handbook по работе в данной программе для тьюторов и трекеров. Теперь все знания о том, что должно происходить с группой, не абстрактные, а предельно конкретные и изложены в одной инструкции.
Как мы решили проблему? Создали handbook по работе в данной программе для тьюторов и трекеров. Теперь все знания о том, что должно происходить с группой, не абстрактные, а предельно конкретные и изложены в одной инструкции.
“Конечно, хочется, чтобы ошибок не было. Но в реальной жизни, в реальном бизнесе такого не бывает. Даже с существующими программами, которым несколько лет,
что-то может пойти не так. И тогда становится важным то, что вы делаете, когда происходят ошибки.
Нам этот кейс помог проработать продукт до мельчайших деталей и сделать его лучше.”
что-то может пойти не так. И тогда становится важным то, что вы делаете, когда происходят ошибки.
Нам этот кейс помог проработать продукт до мельчайших деталей и сделать его лучше.”
Тимофей Левицкий
У вас похожая задача?
Оставьте заявку, наш координатор свяжется с вами и назначит встречу.
Нажимая кнопку отправить, вы подтверждаете согласие с политикой обработки персональных данных.
Читать другие кейсы
