Кейс: Развитие кросс-функциональной команды, способной обеспечивать кратный рост компании. |
Клиент:
Инжиниринговая компания с собственным производством блочно-модульных решений по таким направлениям, как вода, газ, воздух, нефть и т.д.
Цель
Продолжить кратный рост за счет более сложных входящих проектов. Это бросает вызов всей команде, которой предстоит поддерживать активный рост и изменения.
Проблемы
В ходе проведения ряда стратегических сессий команда поняла, что у нее есть ряд барьеров, которые тормозят рост:
- Разрозненность и недостаточность информационных систем не позволяют бизнесу развиваться и становиться более эффективным1
- Между отделами сотрудники не взаимодействуют, поэтому представители одной функции не понимают, как работают соседние.2
- Разное образование и глубина понимания собственной отрасли. Можно сказать, что у менеджеров разный «язык», поэтому им бывает сложно договориться.3
Задачи
Повысить и уравнять менеджерские компетенции топ-команды. Сформировать «первый эшелон» управленцев.
Сформировать масштабируемый опыт управления проектами изменений.
Развить проектное мышление, направленное на бизнес-результат.
Сформировать управленческую команду или набор управленческих команд для более эффективного роста компании.
Решение
Чтобы развить и сплотить команду, которая будет реализовывать разработанный стратегический план, и передать им опыт управления изменениями, мы разработали программу «mini-MBA».
Трансформация проходила по 3 основным блокам:
1 блок.
Обучение функциям компании, которые мы рассматриваем с двух сторон.
Обучение функциям компании, которые мы рассматриваем с двух сторон.
Первая — внутреннее устройство с точки зрения руководителя этой функции. Вторая — как эта функция в принципе функционирует на рынке с точки зрения внешнего эксперта.
Например, одной из тем стало управление человеческими ресурсами. Внутренним экспертом выступил HR-менеджер компании, а внешним — приглашенный бизнес-тренер и коуч Татьяна Кирсанова.
После теоретической части участники вместе с ней разобрали критерии и умения эффективного руководителя, влияющие на результат, и саму функцию руководителя.
2 блок.
Лидерство и развитие бизнеса.
Лидерство и развитие бизнеса.
Чтобы быть нацеленными на бизнес-результат и становиться настоящими лидерами инноваций, необходимы знания. Поэтому мы посвятили время, как «своей сфере», так и управлению изменениями, продуктовому подходу и командообразованию.
3 блок.
Развитие проектных инициатив.
Развитие проектных инициатив.
На протяжении всей программы сотрудники «Ромашки» работали в командах над своими идеями.
Первые результаты они получили еще до завершения mini-MBA. А в конце 6 месяцев работы руководству были представлены 4 полноценные презентации. Каждый из проектов получил «зелёный свет», а значит, работа над ними продолжится и дальше.
Результаты программы
13 сотрудников высшего и среднего менеджмента прошли программу - укрепился состав топ-команды; повысилось кросс-функциональное взаимодействие.
11 функций компании было рассмотрено со внешними экспертами - топ-менеджеры стали лучше понимать специфику работы смежных отделов, менеджерские компетенции были приведены к более высокому «общему знаменателю».
6 занятий по темам лидерства и развития бизнеса провел Тимофей лично - у команд сформировался масштабируемый опыт управления проектами изменений: от идеи до реализации и масштабирования.
Результат комплексного сотрудничества
Спустя всего 1 год сотрудничества компания выиграла свой первый большой контракт, который в 10 раз больше типового контракта.
Обороты компании выросли уже в 2 раза
У вас похожая задача?
Оставьте заявку, наш координатор свяжется с вами и назначит встречу.
Нажимая кнопку отправить, вы подтверждаете согласие с политикой обработки персональных данных.
Читать другие кейсы
