Мы хотим рассказать о двух случаях, которые произошли осенью 2022 года в двух разных производственно-инженерных компаниях, с которыми мы работаем. Имена мы, конечно, изменили, все совпадения случайны.
В первую очередь о том, каковы перспективы сотрудников организации или компании с каким-то отдельным сотрудником, с какой стороны у сотрудника «кнопка», если ли проблема и, если есть, то в чем конкретно.
Как правило, какое-то представление у менеджеров по подобным вопросам уже есть. А нам нужно глубоко и качественно это проверить.
Итак, теперь к нашему первому кейсу. В компании, пусть она будет называться «Ромашка», встретилась нам Оля - руководитель плановой службы. И по ней руководство собиралось принимать решение (может быть, даже отчаянное и суровое), потому что им казалось, что Оля скандалит и не справляется.
А когда кажется, мы применяем профайлинг. И после него оказалось, что тип личности Оли такой, что она работает в поддержке, она не может быть лидером перемен. Но при этом она искренний, лояльный, неравнодушный сотрудник, который хорошо разбирается в процессе, может вносить полезные предложения и поддерживать лидеров, которым будут полезны её идеи.
Оля обладает системным взглядом на вещи, она может быть достаточно упорной и последовательной, но вот чего она точно не может - это возглавлять проекты изменений.
Они поняли, что пытаться назначить её ответственной за какую-то проверку или отдельную инициативу - бессмысленно.
Но ее можно и нужно ставить в пару с сильным менеджером, который, может быть, не так хорошо знает предмет, не так хорошо разбирается в людях, но который будет иметь достаточно энергии и навыков влияния, чтобы осуществлять перемены.
Таким образом, благодаря профайлингу мы сотрудника для компании сохранили. И сейчас она из позиции руководителя плановой службы, скорее всего, переместится в позицию сотрудника, который отвечает за всю методологию планирования, обратной связи, отчётности и бизнес-процессов в управлении производством. И в этом смысле для Оли это шаг вперед по карьере, она свою позицию не теряет, а приобретает.
- Но сначала о профайлинге. В нашем исполнении (за других говорить не можем) профайлинг - это инструмент для получения "второго мнения" о потенциале сотрудника. Похоже на ассессмент, но быстро, точечно, эффективно.
В первую очередь о том, каковы перспективы сотрудников организации или компании с каким-то отдельным сотрудником, с какой стороны у сотрудника «кнопка», если ли проблема и, если есть, то в чем конкретно.
Как правило, какое-то представление у менеджеров по подобным вопросам уже есть. А нам нужно глубоко и качественно это проверить.
Итак, теперь к нашему первому кейсу. В компании, пусть она будет называться «Ромашка», встретилась нам Оля - руководитель плановой службы. И по ней руководство собиралось принимать решение (может быть, даже отчаянное и суровое), потому что им казалось, что Оля скандалит и не справляется.
А когда кажется, мы применяем профайлинг. И после него оказалось, что тип личности Оли такой, что она работает в поддержке, она не может быть лидером перемен. Но при этом она искренний, лояльный, неравнодушный сотрудник, который хорошо разбирается в процессе, может вносить полезные предложения и поддерживать лидеров, которым будут полезны её идеи.
Оля обладает системным взглядом на вещи, она может быть достаточно упорной и последовательной, но вот чего она точно не может - это возглавлять проекты изменений.
- Когда мы это сообщили руководству, они, говоря попросту, передумали её увольнять.
Они поняли, что пытаться назначить её ответственной за какую-то проверку или отдельную инициативу - бессмысленно.
Но ее можно и нужно ставить в пару с сильным менеджером, который, может быть, не так хорошо знает предмет, не так хорошо разбирается в людях, но который будет иметь достаточно энергии и навыков влияния, чтобы осуществлять перемены.
Таким образом, благодаря профайлингу мы сотрудника для компании сохранили. И сейчас она из позиции руководителя плановой службы, скорее всего, переместится в позицию сотрудника, который отвечает за всю методологию планирования, обратной связи, отчётности и бизнес-процессов в управлении производством. И в этом смысле для Оли это шаг вперед по карьере, она свою позицию не теряет, а приобретает.
А вторая история будет о том, как мы уволили токсичного директора. С ним, настоящим топ-менеджером, мы познакомились на стратегической сессии. Тогда он активно продвигал идеи, с удовольствием брал слово, брал на себя ответственность и в целом проявлял себя как человек, глубоко знающий свой предмет. Все, с кем мы говорили, безусловно подтверждали, что он - авторитетный лидер.
Но где-то на периферии всех этих высказываний звучало какое-то сомнение: “Вот, может быть, он работал в больших фирмах и ему в нашей небольшой компании не хватает каких-то просторов для реализации грандиозных замыслов”.
И в момент, когда компания по поводу нескольких ключевых топ-менеджеров обратилась с запросом на профайлинг, мы предложили включить этого топа по имени Алексей (имя, конечно же, изменено) в список тех, кого профилируют.
Наш профайлинг ведь состоит не только в том, чтобы понять годный-негодный. Самое важное - это определить, как “облегчить” жизнь сотрудника, как помочь в развитии, какие роли давать (ответственный или исполнитель), кого поставить в пару (того, кто будет морально поддерживать; кто будет ходить следом и записывать и т.д.).
Так вот, когда мы начали профилировать Алексея, выяснилось, что его главная страсть - привлекать к себе внимание. Это вообще-то не приговор, и есть позиции, на которых это большой плюс, например, если человек отвечает за привлечение инвесторов, ходит питчить и прочее. Но Алексей - технический директор, так ли хороша подобная страсть в его роли?
Мы заметили, что он готов ради реализации своих амбициозных замыслов подвинуть коллег, присвоить себе их заслуги, переложить ошибки на других или обстоятельства, пользоваться близостью к генеральному директору…
В целом, можно охарактеризовать его как токсичного руководителя. Но для небольшой неопытной компании это была такая, знаете, компетентная токсичность.
Мы, конечно, не ожидали подобного результата от профайлинга, и когда пришли к собственнику, он сначала оторопел, а потом последовало: “Знаете, я и сам замечал некоторые моменты…”.
Мы встретились с Алексеем, предложили ему совершить несколько действий по его развитию, предложили некую программу, связанную с тем, чтобы он кое-что поменял, предложил конкретный план действий в своей области, показал бы какие-то KPI, возглавил проект и т.д.
И вот тут прозвучал 2 звоночек, который уже никак нельзя было игнорировать или сказать, что мы что-то выдумали, потому что Алексей начал давать задний ход. Сказал, что, конечно, он хочет учиться, но сейчас не время; все эти показатели - это штука очень сомнительная; такой объем ответственности на себя он тоже взять не может и прочее.
В общем, через 2 дня Алексей покинул компанию. И надо вам сказать, это привело к потрясающим полезным результатам - целый ряд менеджеров как будто проснулись. Особенно это касается руководителя производства, который в основном-то и заменил технического директора. Причем выяснилось, что он и раньше прекрасно справлялся, просто его не было “слышно” за звонким голосом Алексея. Вот так мы и освободили компанию от токсичного топа и дали дорогу другим.
