В этой статье мы хотим обратиться к достаточно важной теме - теме бизнес-процессов. Говоря о них, всегда возникают вопросы: как разобраться с процессом, как из неудобного процесса сделать действительно хороший и т.д.?
Мы решили, что выдать некую дорожную карту по работе с бизнес-процессом - это самое простое и полезное, что мы можем сделать для вас.
Шаг 1. Нужно понять, кому и какой результат приносит этот бизнес-процесс.
Если у вас много потребителей и много разных полезностей, скорее всего, вы смешали несколько бизнес-процессов.
Например, руководителю подразделения нужен новый и очень хороший сотрудник. Поэтому он готов жертвовать деньгами и платить больше. Или же руководитель хочет найти сотрудника быстро, тогда он готов пожертвовать некоторыми профессиональными знаниями. Когда сотрудник будет найден, бизнес-процесс с точки зрения потребителя-руководителя будет отработан успешно.
Шаг 2. Нужно понять, кто за это отвечает.
Да-да, именно в таком порядке: сначала - что нужно конечному потребителю, а потом - чья ответственность.
За этот результат должен отвечать один человек. Если у вас много “хозяев” бизнес-процесса, попробуйте разобраться, какой у вас сценарий:
У хорошего бизнес-процесса одно ответственное лицо, которое отвечает за один цельный результат для конкретного потребителя.
Шаг 3. Теперь этот ответственный может пойти и детально разобраться в процессе: какая технология приводит к результату, как будет обеспечено качество, какими ресурсами, каким порядком работы и т.д.
Как правило, бизнес-процессы появляются там, где результат повторяющийся. Например, постоянный выпуск продукции, подбор персонала, обучение сотрудников. И поскольку действие уже происходило, нужно просто внимательно на него посмотреть и подумать, хорошо ли все работает или можно улучшить.
Так ответственный человек сможет сформировать некую нулевую версию бизнес-процесса.
Шаг 4. Формирование метрик.
Мы начинаем измерять, сколько это стоит, как много времени занимает, насколько радует потребителя, как сильно отклоняется от плановых значений и т.д.
Например, можно ретроспективно измерить скорость найма: в прошлом году где-то получалось это сделать за 2 недели, а где-то за 6. Получается, что при каких-то условиях мы можем нанимать всего за 2 недели.
Шаг 5. Нормирование.
После того, как вы обставили процесс метриками, наступает следующий момент - вы задаетесь нормами.
Если вы видите разброс в скорости найма от 2 до 6 недель, то в конце концов можно прийти к мнение, что 3 недели - это хорошо, это должно быть нормой. И теперь владелец бизнес-процесса должен думать, как систематически укладываться в этот норматив.
То есть вы сначала выстраиваете процесс, затем его оцениваете количественно, а потом нормируете. И это все?
С точки зрения более развитого взгляда на жизнь - нет предела совершенству. Бизнес-процессы можно улучшать и дальше. Сначала вы улучшаете один, посматривая на лучшие практики вне компании, советуясь с участниками внутри. А потом этот процесс вместе с соседними (одним пучком) оптимизируете. И это, кстати, было бы правильнее назвать реинжинирингом. Вот такая непростая судьба у бизнес-процессов.
Мы решили, что выдать некую дорожную карту по работе с бизнес-процессом - это самое простое и полезное, что мы можем сделать для вас.
Шаг 1. Нужно понять, кому и какой результат приносит этот бизнес-процесс.
Если у вас много потребителей и много разных полезностей, скорее всего, вы смешали несколько бизнес-процессов.
- Определите одного потребителя. И первое, что мы советуем сделать, - это спросить, что он будет считать отличным результатом. Таким образом вы фиксируете требования к выходу бизнес-процесса. Потому что главное то, что хочет получить в конце ваш потребитель.
- А еще хорошо бы понять, чем он готов пожертвовать. Ведь вы же понимаете, в реальной жизни придется искать компромиссы.
Например, руководителю подразделения нужен новый и очень хороший сотрудник. Поэтому он готов жертвовать деньгами и платить больше. Или же руководитель хочет найти сотрудника быстро, тогда он готов пожертвовать некоторыми профессиональными знаниями. Когда сотрудник будет найден, бизнес-процесс с точки зрения потребителя-руководителя будет отработан успешно.
Шаг 2. Нужно понять, кто за это отвечает.
Да-да, именно в таком порядке: сначала - что нужно конечному потребителю, а потом - чья ответственность.
За этот результат должен отвечать один человек. Если у вас много “хозяев” бизнес-процесса, попробуйте разобраться, какой у вас сценарий:
- либо вы ответственность за какую-то 1 цельную полезную вещь зачем-то разбили на части (а это нехорошо, нерабочий способ);
- либо вы намешали 2 бизнес-процесса, и поэтому не можете назначить только 1 ответственного.
У хорошего бизнес-процесса одно ответственное лицо, которое отвечает за один цельный результат для конкретного потребителя.
Шаг 3. Теперь этот ответственный может пойти и детально разобраться в процессе: какая технология приводит к результату, как будет обеспечено качество, какими ресурсами, каким порядком работы и т.д.
Как правило, бизнес-процессы появляются там, где результат повторяющийся. Например, постоянный выпуск продукции, подбор персонала, обучение сотрудников. И поскольку действие уже происходило, нужно просто внимательно на него посмотреть и подумать, хорошо ли все работает или можно улучшить.
Так ответственный человек сможет сформировать некую нулевую версию бизнес-процесса.
Шаг 4. Формирование метрик.
Мы начинаем измерять, сколько это стоит, как много времени занимает, насколько радует потребителя, как сильно отклоняется от плановых значений и т.д.
Например, можно ретроспективно измерить скорость найма: в прошлом году где-то получалось это сделать за 2 недели, а где-то за 6. Получается, что при каких-то условиях мы можем нанимать всего за 2 недели.
Шаг 5. Нормирование.
После того, как вы обставили процесс метриками, наступает следующий момент - вы задаетесь нормами.
Если вы видите разброс в скорости найма от 2 до 6 недель, то в конце концов можно прийти к мнение, что 3 недели - это хорошо, это должно быть нормой. И теперь владелец бизнес-процесса должен думать, как систематически укладываться в этот норматив.
То есть вы сначала выстраиваете процесс, затем его оцениваете количественно, а потом нормируете. И это все?
С точки зрения более развитого взгляда на жизнь - нет предела совершенству. Бизнес-процессы можно улучшать и дальше. Сначала вы улучшаете один, посматривая на лучшие практики вне компании, советуясь с участниками внутри. А потом этот процесс вместе с соседними (одним пучком) оптимизируете. И это, кстати, было бы правильнее назвать реинжинирингом. Вот такая непростая судьба у бизнес-процессов.
