У вас была «слабая» проектная матрица, а теперь она должна стать «сильной» (это значит, меньше власти функциональным менеджерам, например, директору по проектированию, директору по строительству, и больше власти - менеджерам проектов, ответственным, например, за проектирование и строительство конкретного сооружения).
Так что же может пойти не так при таких изменениях?
Проблема, которая проявляется очень быстро - у участников процесса нет яркого образа результата. А значит, очень трудно прикладывать усилия. Ведь люди так устроены: мы не хотим отдавать энергию неизвестно на что, впустую.
Представьте себя на месте руководителей, у которых изменятся полномочия. Те директора, у которых часть власти отберут, ощущают угрозу из будущего. Они тревожатся и вольно или невольно сбавляют шаг, не спешат к этим изменениями.
А те руководители проектов, которым дадут больше власти, они-то хотят изменений? Нет, потому что не совсем понятно, сколько именно им дадут новой ответственности. Дадут ли им достаточно инструментов? Они понимают, что те, кто ранее имел власть в организации, не поделятся ей просто так. Их ждет что-то неприятное в будущем. Придется что-то менять. Они испытывают тревогу и тоже сбавляют шаг.
Или давайте посмотрим на другой часто встречающийся пример. Вы пытаетесь вдохновить команду на новое дело, например, написать новый регламент. И команда готова, но бизнес-ориентированные люди задают вопрос: “А что мы с этого получим?».
А вы, отстаивая идею организационных изменений, говорите: “Станет лучше”, а насколько? Но вы не можете дать конкретики, потому что вы не знаете, как будет работать новый механизм.
Вот вам пример: мы, как консалтинговая компания, только что работали с большими организационными изменениями в инжиниринговой компании. Генеральный директор, он же собственник компании, говорит: “Нам нужно перестроиться, потому что тогда мы сможем быстро реагировать на изменения рынка, это предоставит нам конкурентное преимущество”.
А теперь представьте, что вы менеджер этой компании. И вы говорите: “Нам нужно перестроиться, потому что тогда мы сможем быстро реагировать на изменения рынка, это предоставит нам конкурентное преимущество...но это будет стоить нам несколько десятков миллионов рублей одних только сожженных нервов”.
И в организации у вас все спросят: “А ты точно уверен? Насколько мы получим конкурентное преимущество?”. У вас не будет ответа, и вы скажете: “Я точно не знаю, я просто понимаю, что старая система уже работает плохо”.
А если бы у вас был яркий и четкий образ результата, вам было бы гораздо проще управлять изменениями. Многие бы поняли, куда вы их ведете и захотели бы присоединиться. Люди перестали бы испытывать тревогу, перестали бы сопротивляться.
А как сформировать этот яркий образ результата?
Для проработки яркого образа результата нужны особые меры:
- Команда инициаторов должна проработать ценностное предложение (value proposition) для всех категорий главных лиц (инвестор, исполнитель, конечный потребитель).
- Команде необходимо выработать метрики, которые будут объяснять всем заинтересованным лицам измеримый результат деятельности.
- Команда должна сформировать проект, у которого рассчитаны сроки, ресурсы и возврат инвестиций.
Но бывает такое, что идеальный образ желаемого результата сформирован. Но как понять, действительно ли он яркий?
- Первое – желаемый образ результата достаточно детализирован. То есть, он разносторонний и при этом каждая его сторона глубоко проработана.
- Второе – каждая деталь образа детализирована настолько, что вызывает доверие. То есть образ должен быть достаточно обоснован и понятен для всех участников процесса.
- Третье – образ будущего должен иметь в себе вызов. Вызов – это сочетание чрезвычайно привлекательного потенциального результата и очень значимого барьера. Ведь если вызова нет, делать изменения очень скучно.
А что делать, если самим очень сложно провести такие нужные и желанные организационные изменения? Конечно, нанять консультанта. Но какого?
На самом деле, есть 4 вида.
Первый вид – тот, кто очень хорошо организует диалог внутри компании. Его плюс в том, что он дает всем членам команды себя проявить, всем идеям конкурировать, хорошо управляют процессом и не ограничивают команду. Но минус в том, что он не является экспертом и не может в решающий момент подсказать.
Второй вид консультанта – тот, кто “был там”. Он был в организациях, которые уже выстраивали подобные изменения и знает, что должно быть в будущем. Иметь такого консультанта - большой плюс, ведь он может дать конкретику не из образных соображений, а потому что уже видел подобное.
Например, есть компания, занимающаяся оценкой недвижимости, в ней работает 50 агентов по оценке и несколько других сотрудников. Они собрались на стратегическую сессию вырабатывать образ будущего.
И они говорят: «Мы хотим стать IT-компанией”. А консультант спрашивает: “А вы понимаете, как это будет выглядеть? Например, у вас сейчас 50 агентов и 1 системный администратор, а через 3 года будет 45 айтишников и 5 агентов. Это то, что происходит с компаниями, когда они становятся IT-фирмами, вы к этому готовы?”. Конечно, компания была к такому не готова.
И чтобы задавать подобные вопросы, нужно иметь опыт, прожить такого рода организационные изменения. Но при этом, у таких консультантов есть и минус – он может ограничивать компанию от некоторых изменений, ограничивать их варианты, базируясь на своем опыте.
Третий вид консультанта - тот, кто ничего хорошо делать не умеет. Присмотритесь. Если ваш консультант сам не предлагает готовые решения, а чужие варианты критикует - возможно, он именно такой.
И четвертый вид - консультант, который совмещает и экспертные знания, и навыки модератора.
То есть он может и поддержать команду в создании новых смыслов, и одновременно имеет хороший жизненный опыт, может дать профессиональные комментарии.
А как быстро понять, что вам повезло, и вам достался такой “горячий пирожок”?
Лучшие бизнес-консультанты обычно очень ясно различают роли. Они могут сначала задавать вопросы и управлять дискуссией, позволить группе сформировать своё мнение, а потом сказать: “А теперь, с вашего позволения, я на время войду в роль эксперта. Мне кажется, строить завод в сейсмоопасной зоне - рискованное решение…”
