Лидеры влияют на других людей. Лидеры меняют мир. Они держат в своих руках свою судьбу и, в какой-то мере, судьбу других. Последние несколько лет тема лидерства становится все более острой. Компании ищут лидеров на рынке трудовых ресурсов, учатся выявлять их в своих рядах, и, что самое важное, стремятся вырастить новых лидеров, придерживаясь собственной корпоративной культуры.
📣Владельцы и генеральные директора все чаще обращаются с запросами: "Помогите моим руководителям стать самостоятельными" или "Хочу, чтобы мои сотрудники были лидерами в своих проектах и подразделениях." Даже сами управленцы и предприниматели говорят: "Я знаю, как делать дело, но мне не хватает проактивности".
🔥Часто высказываются серьезные сомнения, что лидерству вообще можно научить. Взгляд людей на это менялся со временем. На заре менеджмента, в начале 20 века считалось, что лидерство - это врожденное качество, что-то подобное тембру голоса или результату ранних этапов воспитания, когда родители «сообщают» ребенку либо что он может изменить мир, либо – что нет.
А потом мнение стало меняться…Когда перед человечеством остро встали вопросы "воспитания" лидеров, в частности, увы, в связи с мировыми войнами... Появилось представление, что лидерство - это "просто навык". Вроде умения крутить сальто. Берем людей хотя бы с минимальными задатками, учим, тренируем, получаем лидеров.
И мы увидели, как люди, «от рождения» не наделенные очевидным даром, учатся, расширяют границы своих знаний, закаляют характер и со временем становятся настоящими, убедительными лидерами.
💡Сегодня мы считаем, что лидерство - это 20% врожденного таланта, 20% желания стать лучше и 60% - поведенческие и управленческие навыки. Это означает, что 80% в руках человека, если есть желание и стремление. А какие есть стили лидерства?
📣Владельцы и генеральные директора все чаще обращаются с запросами: "Помогите моим руководителям стать самостоятельными" или "Хочу, чтобы мои сотрудники были лидерами в своих проектах и подразделениях." Даже сами управленцы и предприниматели говорят: "Я знаю, как делать дело, но мне не хватает проактивности".
- Лидерство проявляется в работе над проектами и задачами, которые мы перед собой ставим. Наши последующие посты будут о том, как "научиться" быть лидером и как "научить" других. И кстати, слово «научиться» здесь взято в кавычки неспроста.
🔥Часто высказываются серьезные сомнения, что лидерству вообще можно научить. Взгляд людей на это менялся со временем. На заре менеджмента, в начале 20 века считалось, что лидерство - это врожденное качество, что-то подобное тембру голоса или результату ранних этапов воспитания, когда родители «сообщают» ребенку либо что он может изменить мир, либо – что нет.
А потом мнение стало меняться…Когда перед человечеством остро встали вопросы "воспитания" лидеров, в частности, увы, в связи с мировыми войнами... Появилось представление, что лидерство - это "просто навык". Вроде умения крутить сальто. Берем людей хотя бы с минимальными задатками, учим, тренируем, получаем лидеров.
И мы увидели, как люди, «от рождения» не наделенные очевидным даром, учатся, расширяют границы своих знаний, закаляют характер и со временем становятся настоящими, убедительными лидерами.
💡Сегодня мы считаем, что лидерство - это 20% врожденного таланта, 20% желания стать лучше и 60% - поведенческие и управленческие навыки. Это означает, что 80% в руках человека, если есть желание и стремление. А какие есть стили лидерства?
Стили лидерства
Разные люди проявляют лидерство очень по-разному. Не всегда лидер выглядит так, как вы себе представляете, и это одна из тех "очевидных, но непростых" истин, с которой сталкиваются многие менеджеры.
Например, кажется, что если руководитель не толкает пламенных речей, то он и не лидер. А кто-то считает, что нет харизмы – нет лидера.
🔥Адизес предлагает модель РАПИ, которая помогает понять, что успешный лидер не обязательно должен соответствовать стереотипу "главного оратора" или "вдохновителя". Он утверждает, что для достижения успеха необходимо сочетание четырех управленческих стилей, которые важны как в человеке, так и в команде.
💡Отсюда появляются четыре распространенных типа управления (важно: по Адизесу, эти стили не взаимоисключающие, и хорошие менеджеры так или иначе сочетают несколько стилей).
- Работник: руководитель или лидер, который сосредоточен на краткосрочных результатах. Его не волнует настроение людей, «что будет потом», законность – его волнует результат. Завтра. Работники заражают окружающих своей энергией, и они незаменимы там, где надо совершить прорыв, «дожать» проблему, завершить проект.
- Администратор: руководитель или лидер, который сосредоточен на процессах, методах и рисках. Он не беспокоится о краткосрочном результате, ему важно не испортить ничего важного, соблюсти правила, заложить основу повторяющейся модели.
- Предприниматель: руководитель или лидер, который сфокусирован на результатах далекого будущего. Часто такие лидеры не задумываются над тем, как именно к этим будущим результатам можно прийти, но они вдохновляют своим видением.
- Интегратор: руководитель или лидер, которого интересуют в первую очередь взаимоотношения в команде. Он «возится» с новичками, может приготовить бутерброды на всех, заботится о климате и мотивации.
Как видите, по первым буквам этих типов и складывается название модели РАПИ. Но тут еще важно понимать, что лидеры могут успешно применять разные стили в различных ситуациях, и это не противоречит успешному лидерству.
Адизес даже сам довольно красиво и метко назвал такие “комбинации”, например, тип РА - (когда сильно развиты две первые составляющие, но совсем нет двух последних) назван «рабовладелец» (Slave Driver).
«Мужское» и «женское» лидерство
Наше общество устроено очень сложно в вопросе разделения гендерных ролей. С одной стороны, «цивилизованные» люди понимают, что разница между мужчинами и женщинами объективно существует, и она не только в очевидном половом диморфизме.
Мы мыслим несколько по-разному, есть отличия в эмоциональной сфере и т.д. Интересующиеся могут найти в интернете более чем достаточно научной литературы по этой теме.
С другой стороны, обсуждать вопрос различий без того, чтобы не задеть эмоционально нагруженную тему патриархальных пережитков, неравноправия женщины в нашем обществе, довольно сложно.
К счастью, то, что мы хотим сказать о вариантах лидерства, не связано с гендером как таковым. Речь идет о том, что «типичное» для патриархального общества (условно называемое «мужским») сильно отличается от постепенно выходящего на арену «другого» вида лидерства, которое мы (вслед за психологами) условно называем «женским».
- Особенности «мужского» лидерства – ярко выраженная устремленность к цели, четко расставленные приоритеты, значительная централизация власти или влияния в группе.
Группы, возглавляемые таким лидером, быстро принимают решения, отлично фокусируются на достижениях, однако в них могут быть свои трудности. Мнение «творческого меньшинства» может игнорироваться. Быстрый централизованный процесс принятия решения не гарантирует, что решение будет хорошо проверено на долгосрочные или трудно вычислимые последствия. Достижение целей не гарантирует, что победа не будет «пирровой».
- С другой стороны, «женское» лидерство больше сфокусировано на полноценном использовании талантов в группе, на вовлечении.
Лидер этого типа не доминирует, не доказывает, что он умнее или сильнее, а напротив – демонстрирует гибкое поведение. Заботится о команде, об атмосфере, о взаимном приятии участников.
«Когда проектная группа работает без твоего вмешательства, в большей мере самостоятельно и с энтузиазмом - и потом считают, что сами все сделали - это и есть женское лидерство» - говорится в Манифесте Женского Лидерства с www.happinessinaction.ru.
Коучинговый подход в лидерстве
В дверь постучали.
- Кто там? – спросил Штирлиц.
- Здесь мы задаем вопросы!
«Коучи», - догадался Штирлиц.
Термин «коучинг» с каждым годом становится все популярнее, и из-за этого из него постепенно вытравливается его исходный смысл.
По определению, коучинг - (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод, который от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом.
От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определённой цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.
Особый стиль общения, который присущ коучингу, подразумевает достижение целей с сотрудничестве, требует высокой степени откровенности. Он запускает механизмы совместного творчества (но не так, как это делают на бессмысленных тимбилдингах, а целенаправленно).
Лидер-коуч не навязывает своего мнения, не дает советов (среди профессиональных коучей есть расхожая фраза: «Дал совет – верни деньги»), делится своим мнением только после просьбы. Он устанавливает правила эффективной коммуникации, создает условия для движения, а дальше команда делает свое дело.
- Кто там? – спросил Штирлиц.
- Здесь мы задаем вопросы!
«Коучи», - догадался Штирлиц.
Термин «коучинг» с каждым годом становится все популярнее, и из-за этого из него постепенно вытравливается его исходный смысл.
По определению, коучинг - (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод, который от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом.
От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определённой цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.
- Коучинговый подход – это не только инструменты для достижения целей и раскрытии потенциала людей, это самостоятельный стиль управления, основанный на смене фокуса внимания: мы перестаем говорить о проблемах и начинаем говорить о результатах и способах их достижения.
Особый стиль общения, который присущ коучингу, подразумевает достижение целей с сотрудничестве, требует высокой степени откровенности. Он запускает механизмы совместного творчества (но не так, как это делают на бессмысленных тимбилдингах, а целенаправленно).
Лидер-коуч не навязывает своего мнения, не дает советов (среди профессиональных коучей есть расхожая фраза: «Дал совет – верни деньги»), делится своим мнением только после просьбы. Он устанавливает правила эффективной коммуникации, создает условия для движения, а дальше команда делает свое дело.
Качественная коммуникация и принципы конструктива
Среди особенностей, которые выделяют большинство лидеров, одна из важнейших – умение хорошо и вдохновляюще доносить свои мысли. Даже очень харизматичные люди, которые скорее склонны много шутить не по делу, чем прикладывать целенаправленные усилия для улучшения коммуникаций, скорее проигрывают как лидеры.
А еще стоящие лидеры умеют говорить с людьми «по существу». Что это значит? Вот вам несколько принципов, которые помогут разобраться, что это и как этого добиться.
В контексте конструктивной коммуникации «факт» - это то, что признают все стороны. Кстати, и «эксперт», и «авторитет» работают, только если признаны всеми сторонами. Тут есть интересный эффект, с которым надо уметь работать: некоторые люди вообще могут не признавать авторитетов и даже фактов. «Мало ли что в книжке написано!». Руководителю лучше уметь замечать такое «принципиально неконструктивное» отношение и сворачивать такие дискуссии.
Если это происходит, задайтесь вопросом: есть ли у вас с собеседником общее понимание, в чем состоит проблема. Тут придется на время забыть устойчивое выражение «не приходи с проблемой, приходи с решением», потому что пока вы не договорились о проблеме, любое решение натыкается на вопрос «а зачем?».
Кстати, теме эффективной коммуникации мы посвятили немало постов, их можно найти в нашем телеграм-канале по хештегу #эффективная_коммуникация
А еще стоящие лидеры умеют говорить с людьми «по существу». Что это значит? Вот вам несколько принципов, которые помогут разобраться, что это и как этого добиться.
- Уместность. Обсуждать вопросы надо с теми, кто имеет отношения к их решению. Разговаривать в курилке с коллегами о поведении нового руководителя – неконструктивно.
- Прошлое не изменить. Разговор, направленный на выявление виноватых, на упреки в неправильном поведении в прошлом – иногда суровая необходимость, но хорошо бы свести все это к минимуму. Прошлое – вместилище фактов (о них немного ниже), а решения находятся в будущем. Поэтому обычно кто первым задал вопроса «а что делать-то будем?» - тот и лидер.
- Суждения, основанные на фактах. Если собеседники приводят друг другу доводы из разряда «это в учебнике написано», значит, разговор пошел не в то русло. Полезно сначала договориться о том, что оба участника признают фактами. А потом строить на них рассуждения.
В контексте конструктивной коммуникации «факт» - это то, что признают все стороны. Кстати, и «эксперт», и «авторитет» работают, только если признаны всеми сторонами. Тут есть интересный эффект, с которым надо уметь работать: некоторые люди вообще могут не признавать авторитетов и даже фактов. «Мало ли что в книжке написано!». Руководителю лучше уметь замечать такое «принципиально неконструктивное» отношение и сворачивать такие дискуссии.
- Решаем проблему, а не человека. Полезно разделять конкретное поведение или конкретную задачу, которую надо решить, и собственно человека, который неправильно себя ведет. Ловите себя на том, что в какой-то момент перестаете заниматься проблемой и ищете, как «научить жить» конкретного человека.
- Сначала определите, какую проблему решаем. Разговор часто заходит в тупик, когда один из участников начинает предлагать решения, а второй их отвергать.
Если это происходит, задайтесь вопросом: есть ли у вас с собеседником общее понимание, в чем состоит проблема. Тут придется на время забыть устойчивое выражение «не приходи с проблемой, приходи с решением», потому что пока вы не договорились о проблеме, любое решение натыкается на вопрос «а зачем?».
Кстати, теме эффективной коммуникации мы посвятили немало постов, их можно найти в нашем телеграм-канале по хештегу #эффективная_коммуникация
Обратная связь и лидерство
Качественная обратная связь меняет отношения в команде и существенно влияет на исход проектов. Какое обычное отношение к обратной связи?
- Большинство употребляет это выражение в чисто негативном смысле. «Выслушайте, пожалуйста, обратную связь» часто бывает вежливой (или манипулятивной) формой «Идите сюда, сейчас буду ругать».
- Наиболее демотивирующая форма обратной связи выглядит так: «Вы вот тут и тут опять ошиблись. Это надо все переделать. Работать вы, конечно, совершенно не умеете, не знаю, почему я вас до сих пор держу в команде».
- Часто еще добавляют «на сладкое», чтобы было не так обидно, что-нибудь вроде «зато вы прекрасно сделали… (что-нибудь другое), в принципе, вы молодец».
Результат: сотрудник обескуражен, пострадал от самого факта оценки, не знает, что предпринять, чтобы все исправить, чувствует тревогу за свое будущее… И еще ему неприятна фальшивая бессодержательная похвала.
- Качественная обратная связь – сильнейший инструмент лидера. Она вдохновляет немедленно пойти и сделать намного лучше, и при этом сохраняет отношения. Разумеется, давать такую содержательную обратную связь намного труднее.
Вот примерный алгоритм, который позволит вам не совершать ошибок:
- Хвалите. Если человек не сделал вообще ничего хорошего, хвалите не результаты, а лично его. Почему-то в нашей культуре не принято хвалить даже за хорошо проделанную работу, как будто то что-то само собой разумеющееся. Однако это сильнейший мотиватор и двигатель командной работы!
- Если что-то сделано плохо, сформулируйте это как более или менее конкретную инструкцию, как это изменить. Например: «Ты отлично составил календарный план-график. Особенно приятно, что не забыл наших субподрядчиков. Давай теперь дополним его конкретными ресурсами по всем работам. Я понимаю, что это большой объем работы, но без этого мы не сможем передать КПГ на утверждение, а времени у нас ровно один день».
«Высший пилотаж» здесь – даже не дать инструкции, а задать вопрос: «Как Вы считаете, что еще нам надо сделать, чтобы передать КП на утверждение?». Это, кстати, также является иллюстрацией к коучинговому подходу.
Лидер, использующий мощный инструмент обратной связи, вдохновляет своих сотрудников на рост и развитие, а также создает атмосферу доверия, где каждый чувствует себя ценным членом команды, способным совершенствоваться и достигать общих целей.
Эффективный лидер через обратную связь не только руководит, но и наставляет, поддерживает, вдохновляет, делая команду более успешной и устойчивой к вызовам.
