Менеджмент активно развивается, сегодня уже существуют новые концепции, такие как Менеджмент 3.0. При этом многие традиционные и современные подходы имеют зарубежные корни.
Упрощая, можно сказать, что в начале был Менеджмент 1.0. Это концепция, в которой человек понимается как объект управления, существует ясная иерархия, а отношения имеют более механистический характер (правила, нормы, поощрения за выполнение, наказания за невыполнение).
Затем менеджмент менялся и начали появляться инструменты, которые поощряли гибкость и достижения результата. Например, поверх стандартного KPI появились идеи коротких итерационных циклов самостоятельно работающей команды (agile, scrum). Суть заключалась в том, что вся команда, понимая цель своей работы, “как-то” самоорганизуется (как - непонятно до сих пор).
Появился Менеджмент 2.0 - набор технологий, которые позволяют человеку вздохнуть, влиться в команду, не быть под прямым началом, меньше заниматься иерархией. Интересно, что не во всех областях экономики и не во всех культурах удалось применить инструменты этого подхода. Только некоторым компаниям удается совершить прорывы, причем эти прорывы очень ресурсоемкие.
Например, Сбер действительно трансформировался. Но какая-то часть, возможно, которая нам, клиентам, не видна, все еще базируется на Менеджменте 1.0.
Но пока это плохо приживается. Проблема в том, что эти практики конечны, ведь такие команды находятся внутри организации, существующей на базе Менеджмента 1.0. И пока практики не объединятся, они будут работать плохо.
Далее появляется Менеджмент 3.0 - некая сумма более связанных практик (например, бирюзовые практики, холакратия), которые учитывают известные трудности внедрения 2.0. Но эти подходы встречают сильное сопротивление у российской и схожих культур.
Почему? Можно сказать, что они противоречат сложившемуся культурному коду. В частности, главная точка, в которой они противоречат - это требование к 1-м лицам “перестать фокусироваться на собственном эго”.
Пока руководители верхнего звена желают или готовы, чтобы их называли по Имени и Отчеству, а всех остальных - по имени, пока они сидят в очень хороших креслах за очень дорогим столом и иногда принимают посетителей, никакого менеджмента выше Менеджмента 1.0 не произрастет.
И старшее поколение предпринимателей и бизнесменов живут в мире Менеджмента 1.0, где глубинные убеждения точно не позволяют за разумное время им что-то менять в стиле управления. Они уверены, что люди ходят на работу только за деньгами. Они не принимают, что людям нужно время, например, на адаптацию.
А те “младшие” бизнесмены, которые основали компании с оборотом хотя бы в 20 млн $, оказываются в сложном положении. В одну дверь им стучат представители первого поколения менеджмента со своими “правилами жизни”, а в другую - люди с идеями менеджмента, основанного на больших данных, agile и т.д. Открыв обе двери, бизнесы превращаются, что называется, в пестрое одеяло.
И поэтому Менеджмент 3.0 складывается в основном в головах идеологов (не бизнесменов, консультантов, менеджеров, модераторов).
Именно поэтому у нас возникла идея вывести “в российский свет” такой набор практик, которые бы соответствовали “дикой эпохе”. Мы находимся во временах, когда нужно не просто уметь переживать кризис, нужно уметь зарабатывать на нем, когда перемены - это единственное, что предсказуемо.
Идею эту мы называем “π-менеджмент”, ведь число пи находится после 3 (но еще не 4). Само по себе это число иррациональное, которое до конца вычислить невозможно, т.е. ему присущи трудности, кризис как норма жизни. Но при этом π - та фундаментальная константа, которая действительно описывает соотношение длины и диаметра окружности.
А как вообще появилась идея π-менеджмента?
Как мы уже сказали, известные всем менеджерские концепции, что старые, что новые и красивые плохо вписываются в нашу отечественную действительность.
Если говорить о старом менеджменте, то стоит отметить, что представление о роли личности в истории организации значительно изменилось, стало просто невозможным управление людьми как пешками. А значит, старые подходы местами теряют свою актуальность.
А новые способы, например agile, упорно не работают в некоторых культурах, в том числе и в России. Потому что agile разработан под культуру рыночную и достаточно индивидуалистическую, а у нас:
Вместе эти факторы приводят к тому, что новые популярные способы у нас работают плохо. И мы жалуемся, что люди какие-то не такие, но на самом деле менеджеру нужно просто взять на себя ответственность и сказать: «Да я просто не понимаю, как управлять, у меня ведь даже своего нет, меня учили делать SWOT и BCG».
И именно для того, чтобы менеджеры знали, что делать с людьми в наших культурных и бизнес-реалиях, мы решили проанализировать достижения Менеджмента 1.0 и 2.0, а затем сделать сбор практик, чтобы заложить фундамент для формирования нового управленческого подхода, которому мы и дали название “π-менеджмент”.
Говоря о π-менеджменте, нужно отметить, что первые принципы уже заложены:
1. П-менеджмент направлен не на управление людьми, как объектами, а на управление средой, в которой человек - субъект, к которому мы уважительно относимся.
2. П-менеджмент учитывает высокую степень неопределенности. Это значит, что мы на каждом этапе управленческого решения понимаем, что мы не знаем до конца, что точно получится. Мы не пытаемся точно попасть в цель, ведь предсказуемого результата просто нет. Базовая модель управленческих подходов прошлых столетий, гласящая, что мы должно получить предсказуемый результат, больше не работает.
3. В отличие от других практик (например, майндфулнес), инструментарий π-менеджмента направлен на коллективный деловой успех, а не личный комфорт. То есть здесь заложен принцип результата.
То есть несмотря на то, что мы не пренебрегаем людьми и признаем высочайшую неопределенность, результат все равно будет получаться.
Упрощая, можно сказать, что в начале был Менеджмент 1.0. Это концепция, в которой человек понимается как объект управления, существует ясная иерархия, а отношения имеют более механистический характер (правила, нормы, поощрения за выполнение, наказания за невыполнение).
Затем менеджмент менялся и начали появляться инструменты, которые поощряли гибкость и достижения результата. Например, поверх стандартного KPI появились идеи коротких итерационных циклов самостоятельно работающей команды (agile, scrum). Суть заключалась в том, что вся команда, понимая цель своей работы, “как-то” самоорганизуется (как - непонятно до сих пор).
Появился Менеджмент 2.0 - набор технологий, которые позволяют человеку вздохнуть, влиться в команду, не быть под прямым началом, меньше заниматься иерархией. Интересно, что не во всех областях экономики и не во всех культурах удалось применить инструменты этого подхода. Только некоторым компаниям удается совершить прорывы, причем эти прорывы очень ресурсоемкие.
Например, Сбер действительно трансформировался. Но какая-то часть, возможно, которая нам, клиентам, не видна, все еще базируется на Менеджменте 1.0.
- И этот Менеджмент 1.0 порождает ситуацию, когда “грустненькие люди делают плохие товары для грустненьких потребителей”.
- А в Менеджменте 2.0 самоорганизованные и энергичные команды стараются создавать то, что правда нужно потребителю, и это должно делать команды счастливее.
Но пока это плохо приживается. Проблема в том, что эти практики конечны, ведь такие команды находятся внутри организации, существующей на базе Менеджмента 1.0. И пока практики не объединятся, они будут работать плохо.
Далее появляется Менеджмент 3.0 - некая сумма более связанных практик (например, бирюзовые практики, холакратия), которые учитывают известные трудности внедрения 2.0. Но эти подходы встречают сильное сопротивление у российской и схожих культур.
Почему? Можно сказать, что они противоречат сложившемуся культурному коду. В частности, главная точка, в которой они противоречат - это требование к 1-м лицам “перестать фокусироваться на собственном эго”.
Пока руководители верхнего звена желают или готовы, чтобы их называли по Имени и Отчеству, а всех остальных - по имени, пока они сидят в очень хороших креслах за очень дорогим столом и иногда принимают посетителей, никакого менеджмента выше Менеджмента 1.0 не произрастет.
И старшее поколение предпринимателей и бизнесменов живут в мире Менеджмента 1.0, где глубинные убеждения точно не позволяют за разумное время им что-то менять в стиле управления. Они уверены, что люди ходят на работу только за деньгами. Они не принимают, что людям нужно время, например, на адаптацию.
А те “младшие” бизнесмены, которые основали компании с оборотом хотя бы в 20 млн $, оказываются в сложном положении. В одну дверь им стучат представители первого поколения менеджмента со своими “правилами жизни”, а в другую - люди с идеями менеджмента, основанного на больших данных, agile и т.д. Открыв обе двери, бизнесы превращаются, что называется, в пестрое одеяло.
И поэтому Менеджмент 3.0 складывается в основном в головах идеологов (не бизнесменов, консультантов, менеджеров, модераторов).
Именно поэтому у нас возникла идея вывести “в российский свет” такой набор практик, которые бы соответствовали “дикой эпохе”. Мы находимся во временах, когда нужно не просто уметь переживать кризис, нужно уметь зарабатывать на нем, когда перемены - это единственное, что предсказуемо.
Идею эту мы называем “π-менеджмент”, ведь число пи находится после 3 (но еще не 4). Само по себе это число иррациональное, которое до конца вычислить невозможно, т.е. ему присущи трудности, кризис как норма жизни. Но при этом π - та фундаментальная константа, которая действительно описывает соотношение длины и диаметра окружности.
А как вообще появилась идея π-менеджмента?
Как мы уже сказали, известные всем менеджерские концепции, что старые, что новые и красивые плохо вписываются в нашу отечественную действительность.
Если говорить о старом менеджменте, то стоит отметить, что представление о роли личности в истории организации значительно изменилось, стало просто невозможным управление людьми как пешками. А значит, старые подходы местами теряют свою актуальность.
А новые способы, например agile, упорно не работают в некоторых культурах, в том числе и в России. Потому что agile разработан под культуру рыночную и достаточно индивидуалистическую, а у нас:
- высокая дистанция власти (гендиректор имеет божественное происхождение);
- высокое избегание неопределенности (мы не любим рисковать);
- высокая степень коллективизма (героическое поведение, например, мы всегда готовы отдать выходные за компанию).
Вместе эти факторы приводят к тому, что новые популярные способы у нас работают плохо. И мы жалуемся, что люди какие-то не такие, но на самом деле менеджеру нужно просто взять на себя ответственность и сказать: «Да я просто не понимаю, как управлять, у меня ведь даже своего нет, меня учили делать SWOT и BCG».
И именно для того, чтобы менеджеры знали, что делать с людьми в наших культурных и бизнес-реалиях, мы решили проанализировать достижения Менеджмента 1.0 и 2.0, а затем сделать сбор практик, чтобы заложить фундамент для формирования нового управленческого подхода, которому мы и дали название “π-менеджмент”.
Говоря о π-менеджменте, нужно отметить, что первые принципы уже заложены:
1. П-менеджмент направлен не на управление людьми, как объектами, а на управление средой, в которой человек - субъект, к которому мы уважительно относимся.
2. П-менеджмент учитывает высокую степень неопределенности. Это значит, что мы на каждом этапе управленческого решения понимаем, что мы не знаем до конца, что точно получится. Мы не пытаемся точно попасть в цель, ведь предсказуемого результата просто нет. Базовая модель управленческих подходов прошлых столетий, гласящая, что мы должно получить предсказуемый результат, больше не работает.
- Прямо как в принципе неопределенности Гейзенберга - фундаментальном законе квантовой механики, который гласит, что невозможно точно определить одновременно и скорость, и местонахождение частицы. И если этот принцип не принять, то большинство феноменов квантовой физики объяснить не получится.
3. В отличие от других практик (например, майндфулнес), инструментарий π-менеджмента направлен на коллективный деловой успех, а не личный комфорт. То есть здесь заложен принцип результата.
То есть несмотря на то, что мы не пренебрегаем людьми и признаем высочайшую неопределенность, результат все равно будет получаться.
