В этой статье мы начнем тему, которую давно хотели обсудить - развитие организационных культур через призму спиральной динамики. Но в самом начале нужно сразу уточнить, как мы сами относимся к этой спиральной динамике, считаем ли мы ее очень надежным и правильным инструментом.
Да, можно сказать, что есть особые человеческие рамки восприятия, и со временем люди мудреют, умнеют, переживают какие-то тяжелые вещи, и в одном и том же порядке проходят через так называемые “стадии”. Сначала они себя чувствуют частью какого-то племени, не отделяют себя, грубо говоря, от своей семьи. Потом в них прорезается подростковая задиристость, затем склонность к порядку и так далее.
Люди, которые будут пытаться вам доказать научность, - псевдоэксперты. Но наши размышления не об этом. Мы просто с помощью идеи спиральной динамики попытаемся проиллюстрировать некоторые закономерности, которые по нашему мнению и правда существуют.
То есть сначала организации, пока они молодые, маленькие и энергичные, процветают и, как правило, в них одни способы координации и виды отношений. А потом, по мере созревания организаций, или по мере усложнения среды, в которой они находятся, происходит какое-то изменение, и, так уж совпало, оно очень похоже на то, что в спиральной динамике рассказывают про развитие человеческой личности.
И поэтому нам для многих иллюстрационных нужд очень удобно использовать теорию спиральной динамики.
Наша гипотеза о том, что происходит в организациях, может звучать примерно так: “Когда организация существует на рынке достаточно давно, и её деятельность входит в некоторую колею, то есть она по Адизесу начинает приближаться к стадии юности (то есть появляется повторяющийся процесс, ожидаемый результат), то, скорее всего, в этой организации начнут появляться тенденции к упорядочиванию и стандартизации бизнес-процессов”.
И дальше появляется вторая гипотеза - эти тенденции к упорядочиванию наверняка будут вступать в противоречие со сложившейся культурой, потому что сложившаяся культура про то, кто громче крикнет и громче стукнет кулаком по столу, кто больше заработает “бабла” и более решительно себя проявит.
И так уж получилось, что мы это видим и используем в своей консультативной деятельности. Объяснять это можно десятками разных моделей, например, тем же Адизесом или моделью Минцберга из книги “Структура в кулаке”, есть даже прекрасные отечественные подходы.
Но спиральная динамика бьёт всех своей видимой простотой, поэтому мы будем на нее опираться, и только в этом смысле мы считаем ее справедливой, но не в том, что это научно-обоснованное и "правильное" суждение.
- Наш ответ - нет, это не совсем правильный взгляд, ведь научно нельзя подтвердить, что человеческая личность развивается по определенным закономерностям. Этот вопрос не до конца изучен, и ставить в нем жирную точку определенно нельзя, максимум - запятая.
Да, можно сказать, что есть особые человеческие рамки восприятия, и со временем люди мудреют, умнеют, переживают какие-то тяжелые вещи, и в одном и том же порядке проходят через так называемые “стадии”. Сначала они себя чувствуют частью какого-то племени, не отделяют себя, грубо говоря, от своей семьи. Потом в них прорезается подростковая задиристость, затем склонность к порядку и так далее.
- Сама по себе эта теория, кстати, сильно развивалась и уточнялась в разные стороны, и где-то там кроется научность. Но приписать эти свойства корпоративным культурам и сказать, что организация развивается по той же закономерности - это совсем ненаучное утверждение.
Люди, которые будут пытаться вам доказать научность, - псевдоэксперты. Но наши размышления не об этом. Мы просто с помощью идеи спиральной динамики попытаемся проиллюстрировать некоторые закономерности, которые по нашему мнению и правда существуют.
То есть сначала организации, пока они молодые, маленькие и энергичные, процветают и, как правило, в них одни способы координации и виды отношений. А потом, по мере созревания организаций, или по мере усложнения среды, в которой они находятся, происходит какое-то изменение, и, так уж совпало, оно очень похоже на то, что в спиральной динамике рассказывают про развитие человеческой личности.
И поэтому нам для многих иллюстрационных нужд очень удобно использовать теорию спиральной динамики.
Наша гипотеза о том, что происходит в организациях, может звучать примерно так: “Когда организация существует на рынке достаточно давно, и её деятельность входит в некоторую колею, то есть она по Адизесу начинает приближаться к стадии юности (то есть появляется повторяющийся процесс, ожидаемый результат), то, скорее всего, в этой организации начнут появляться тенденции к упорядочиванию и стандартизации бизнес-процессов”.
И дальше появляется вторая гипотеза - эти тенденции к упорядочиванию наверняка будут вступать в противоречие со сложившейся культурой, потому что сложившаяся культура про то, кто громче крикнет и громче стукнет кулаком по столу, кто больше заработает “бабла” и более решительно себя проявит.
И так уж получилось, что мы это видим и используем в своей консультативной деятельности. Объяснять это можно десятками разных моделей, например, тем же Адизесом или моделью Минцберга из книги “Структура в кулаке”, есть даже прекрасные отечественные подходы.
Но спиральная динамика бьёт всех своей видимой простотой, поэтому мы будем на нее опираться, и только в этом смысле мы считаем ее справедливой, но не в том, что это научно-обоснованное и "правильное" суждение.
Как же вообще разбираться в том, что за культура перед вами, на что смотреть?
В литературе вы найдете много интересных замечаний, например, аналогия, где одна курица клюет другую, и именно это выражает их иерархические отношения.
А в человеческом обществе, в организациях на что посмотреть? На самом деле, это очень сложная область, и мы могли бы адресовать вас к книгам, но в литературе не найти достаточно ясного объяснения. Поэтому мы постараемся собрать наши собственные мысли и поделимся этим с вами.
На примере отношения к законам в России вы легко можете понять, что такое невысокая степень формализма. Есть правила, и они довольно строгие, но все относятся к ним достаточно пренебрежительно и надеются, что никогда не придётся на самом деле разбираться “по правилам”. Мы не хотим вычитывать договор, мы не читаем мелкий шрифт, не хотим идти в суд - это и есть низкая степень формализма. Хотя гос.институты при этом работают очень строго и по бюрократическим нормам.
Почему это для нас спорно? Мы считаем, что централизация-децентрализация часто совершается по весьма рациональным причинам (выгодам). Например, компании выгодно централизованно автоматизировать какую-то операцию, поэтому она это и делает, а не по культурным соображениям.
Например, рассуждая о видах координации труда, мы дошли с вами до того, что рано или поздно какие-то части организации могут превратиться в дивизионы, управляемые по KPI.
Или, например, если компания работает в нескольких регионах, и маркетинг у нее везде одинаковый, тогда власть в области маркетинга концентрируется в центре. Культурное ли это явление или делать по-другому было бы просто глупо? Трудно сказать. А как думаете вы?
Если вы видите совещание, где все на всех бестолково кричат, это может быть фиолетовая культура, или просто очень расстроенные люди оранжевой культуры. Но если вы видите, что раз за разом один человек кричит на всех остальных, а еще вы знаете, что он их начальник, то понятно, что это красная (либо, в крайнем случае, сильно испорченная оранжевая) культура. Поэтому агрессия действительно дифференцирующий признак.
Конечно, здесь тоже надо внимательно следить за базовой линией поведения, смотреть, что происходит в стрессе. Но мы сейчас так далеко не пойдём.
Посмотрим, как происходит дифференциация в разных организациях. В некоторых компаниях тщательно измеряется, например, сколько продано штук продукции в условиях примерного равенства клиентской базы и равенства условий. Вася продал больше? “Вася, как тебе это удалось? Вот тебе деньги и вот тебе уважение”. Это показатель оранжевой культуры, когда все хотят заработать больше и готовы хвалить друг друга.
В другой культуре могут сказать: “Вася, ты, конечно, неплохо поработал, ты молодец, но ты же понимаешь, столько денег мы тебе не дадим. Ты не можешь зарабатывать больше, чем директор. Да, мы договаривались, но мы передумали. Плюс ты должен понимать, что это не только твоя заслуга, это маркетологи хорошо поработали, коллеги тебе не мешали, и начальник молодец, так что не надо слишком сильно о себе думай”. Это совершенно другое поведение - показатель красной культуры.
А еще где-то могут сказать: “Вася, ты почему заработал больше, ты че лезешь вперед всех, ты хочешь премию получить? Гнида ты, Вася” - это пример, когда не надо высовываться, и это, конечно, про фиолетовую культуру.
Разделение труда - явление в современном бизнесе неизбежное. Не бывает такого, чтобы не было совсем функционального разделения. Это показал еще Адам Смит, когда писал про мануфактуры.
Разделение труда приводит в разных культурах к разным последствиям. В некоторых культурах, например, в фиолетовой каждый может “заехать на территорию другого”, и это нормально. Но в красной культуре это вызовет настоящую агрессию, ведь там есть характерный подтекст “это моя территория, не лезь сюда”.
Кроме того, в красной культуре появляются функциональные колодцы, которые мы, консультанты, так любим. Любим потому, что, во-первых, трудности взаимодействия одних функций с другими хорошо видно. Во-вторых, понятно, что их надо лечить, и что это приносит однозначную пользу. И в-третьих, выражение красивое :)
В красной культуре, например, юрист не имеет права пойти разбираться с коммерсантом напрямую, потому что это равнозначно вторжению в соседнее государство. Он может “настучать” своему начальнику, тот пойдет к главному по соседней территории, и тогда они будут сражаться.
А иногда они могут пойти к самому главному иерарху и перед его лицом устроить показательное взаимное уничтожение. А он, в свою очередь, как-то по-своему решит, кто прав. После этого главный логист имеет право вернуться в своё подразделение и воспользоваться кнутом перед своими подчиненными. Если вы видите что-то подобное, то скорее всего, это красная культура.
А в человеческом обществе, в организациях на что посмотреть? На самом деле, это очень сложная область, и мы могли бы адресовать вас к книгам, но в литературе не найти достаточно ясного объяснения. Поэтому мы постараемся собрать наши собственные мысли и поделимся этим с вами.
- Первое, на что советуют смотреть в книгах - это степень формализма. Речь идет про баланс между управлением механистическим (по правилам) и органическим (по договоренности). Понятно, что идея механистического управления возникает в организации не сразу, не на первых 2 уровнях, а дальше, и она легко может быть прослежена в том, а насколько уважают писаный документ в компании.
На примере отношения к законам в России вы легко можете понять, что такое невысокая степень формализма. Есть правила, и они довольно строгие, но все относятся к ним достаточно пренебрежительно и надеются, что никогда не придётся на самом деле разбираться “по правилам”. Мы не хотим вычитывать договор, мы не читаем мелкий шрифт, не хотим идти в суд - это и есть низкая степень формализма. Хотя гос.институты при этом работают очень строго и по бюрократическим нормам.
- Второе, на что рекомендуют смотреть, - это централизация или децентрализация. Для нас это, кстати, спорно. Но говорят, что есть культуры с высокой централизацией - все реальные решения и процессы происходят ближе к центру, а при децентрализации все происходит на периферии, и это, как правило, механическое выполнение правил или норм.
Почему это для нас спорно? Мы считаем, что централизация-децентрализация часто совершается по весьма рациональным причинам (выгодам). Например, компании выгодно централизованно автоматизировать какую-то операцию, поэтому она это и делает, а не по культурным соображениям.
- Поэтому мы рекомендуем обращать бОльшее внимание на, например, концентрацию власти - где она сконцентрирована, насколько раздана на периферию. Конечно, тут тоже возникает путаница, например, если организация очень большая, то в силу бизнес-причин (а не культурных) ей нужно делать некоторые вещи.
Например, рассуждая о видах координации труда, мы дошли с вами до того, что рано или поздно какие-то части организации могут превратиться в дивизионы, управляемые по KPI.
Или, например, если компания работает в нескольких регионах, и маркетинг у нее везде одинаковый, тогда власть в области маркетинга концентрируется в центре. Культурное ли это явление или делать по-другому было бы просто глупо? Трудно сказать. А как думаете вы?
- Четвертое, на что стоит смотреть, - это агрессия. Это тот параметр, который можно видеть и чувствовать. Вот начинают люди на совещании кричать друг на друга, как они это делают? Все кричат друг на друга (курицы клюются), значит, хаотическая агрессия. Или все-таки очевидно, что “один большой куриц” клюёт всех остальных?
Если вы видите совещание, где все на всех бестолково кричат, это может быть фиолетовая культура, или просто очень расстроенные люди оранжевой культуры. Но если вы видите, что раз за разом один человек кричит на всех остальных, а еще вы знаете, что он их начальник, то понятно, что это красная (либо, в крайнем случае, сильно испорченная оранжевая) культура. Поэтому агрессия действительно дифференцирующий признак.
- Следующее, на что мы бы обращали внимание, - это наличие, отсутствие или характер дифференциации. Как людей отличают, кто молодец, а кто не молодец?
Конечно, здесь тоже надо внимательно следить за базовой линией поведения, смотреть, что происходит в стрессе. Но мы сейчас так далеко не пойдём.
Посмотрим, как происходит дифференциация в разных организациях. В некоторых компаниях тщательно измеряется, например, сколько продано штук продукции в условиях примерного равенства клиентской базы и равенства условий. Вася продал больше? “Вася, как тебе это удалось? Вот тебе деньги и вот тебе уважение”. Это показатель оранжевой культуры, когда все хотят заработать больше и готовы хвалить друг друга.
В другой культуре могут сказать: “Вася, ты, конечно, неплохо поработал, ты молодец, но ты же понимаешь, столько денег мы тебе не дадим. Ты не можешь зарабатывать больше, чем директор. Да, мы договаривались, но мы передумали. Плюс ты должен понимать, что это не только твоя заслуга, это маркетологи хорошо поработали, коллеги тебе не мешали, и начальник молодец, так что не надо слишком сильно о себе думай”. Это совершенно другое поведение - показатель красной культуры.
А еще где-то могут сказать: “Вася, ты почему заработал больше, ты че лезешь вперед всех, ты хочешь премию получить? Гнида ты, Вася” - это пример, когда не надо высовываться, и это, конечно, про фиолетовую культуру.
- Шестой признак определения культуры, на который мы часто опираемся в работе, - как выглядит функциональное разделение.
Разделение труда - явление в современном бизнесе неизбежное. Не бывает такого, чтобы не было совсем функционального разделения. Это показал еще Адам Смит, когда писал про мануфактуры.
Разделение труда приводит в разных культурах к разным последствиям. В некоторых культурах, например, в фиолетовой каждый может “заехать на территорию другого”, и это нормально. Но в красной культуре это вызовет настоящую агрессию, ведь там есть характерный подтекст “это моя территория, не лезь сюда”.
Кроме того, в красной культуре появляются функциональные колодцы, которые мы, консультанты, так любим. Любим потому, что, во-первых, трудности взаимодействия одних функций с другими хорошо видно. Во-вторых, понятно, что их надо лечить, и что это приносит однозначную пользу. И в-третьих, выражение красивое :)
В красной культуре, например, юрист не имеет права пойти разбираться с коммерсантом напрямую, потому что это равнозначно вторжению в соседнее государство. Он может “настучать” своему начальнику, тот пойдет к главному по соседней территории, и тогда они будут сражаться.
А иногда они могут пойти к самому главному иерарху и перед его лицом устроить показательное взаимное уничтожение. А он, в свою очередь, как-то по-своему решит, кто прав. После этого главный логист имеет право вернуться в своё подразделение и воспользоваться кнутом перед своими подчиненными. Если вы видите что-то подобное, то скорее всего, это красная культура.
