И чтобы лучше понять эту проблему, стоит вспомнить, что бизнес в России сложился из того, как правильно “отжать завод и заставить людей не воровать деньги мешками”. А затем всем начали читать MBA по западному образцу. Что получаем в итоге? Две абсолютно не интегрированные практики. Как следствие, наш бизнес не понимает HR.
Есть очевидно важные вещи - считать з/п, нанимать вовремя, обучать. А вот вовлеченность, мотивация, компетентность - для них это сложно. Поэтому отношения формируются поверхностно или даже пренебрежительно. Как будто HR - это второстепенная функция.
- Но мы то знаем, что еще в 2016 году было выявлено, что инвестиции в человеческий капитал возвращаются гораздо лучше, чем инвестиции во что-то другое.
Однако изменить весь бизнес не получится. Поэтому нужно принять управленцев такими, какие они есть. HR менеджеры должны научиться говорить на их языке, а они - на языке HR.
А как HR директор может объяснить, как он влияет на бизнес? Нужно выйти за рамки, взяться за те управленческие рычаги, за которые директора по персоналу обычно не берутся.
Например, возьмем такую метрику, как производительность труда. Кстати, как ее измерить?
Можно мерить как количество единиц продукции, которые человек выпускает за единицу времени. Но HR директор компании может взглянуть на эту метрику шире - сколько рублей прибыли приходится на рубль ФОТа (т.е. насколько эффективно работает персонал).
Как вы думаете, а может ли HR напрямую повлиять на производительность труда?
Наш тезис: если правильно приложить усилия в производительности труда, то ее можно увеличить настолько, что это будет огромный вклад в прибыль, заметный для всех акционеров. А почему мы думаем, что её есть куда увеличивать?
Во-первых, мы знаем, что между предприятиями в России в одной и той же отрасли бывает разница в производительности труда в 2 раза. Это значит, что ею можно управлять примерно в этом диапазоне. Кстати, вы сравнивали производительность труда у себя и "у соседа"?
Во-вторых, мы знаем, что разница между средней производительностью труда в отрасли металлургии между странами может отличаться в 3-4 раза (такое отличие было между Россией и США около 2007 года). А в 2010 мы измеряли разницу в отрасли сыроварения… и тоже вышло примерно в 3 раза (между СНГ и Францией).
Признайтесь, вы тоже подумали: “Понятное дело, у них и зарплаты ваше”. Но нет, ведь у них тоже есть рынок труда, и тоже никому не платят больше рынка. И даже с учётом разницы в ЗП на 30% остаются вопросы: а остальное откуда?
А теперь у вас появилась мысль: “Так у них все автоматизировано”. Тоже нет.
Когда мы работали с французским производством, мы выявили три важнейших фактора успеха бизнеса. Два из них оказались в зоне HR.
Первый - это совмещение обязанностей. Когда люди легко и быстро переключаются с одной операции на другую. Там 1 человек занимался и настройкой, и ремонтом, и чисткой. А у нас?
А у нас разделение труда зашло слишком далеко. Одни работают, другие ремонтируют, третьи убирают. В некоторых областях это неэффективно. И это именно та функция HR директора, которую можно взять на себя и поспорить с производством - повлиять на стратегию.
Второй фактор - отлаженность процесса. Например, там на предприятиях пол гладкий, любой может катить тележку. А у нас пол плохой, мы не инвестировали в основные средства, поэтому нам тяжело работать. Тут HR действительно тяжело повлиять на что-то.
Но вот третий фактор - это чистый HR. Подбор людей под точные запросы бизнеса: если грузчик, то сильный мужчина; если обзвон клиентов, то девушка на удаленке. Это про правильный и рациональный отбор, но никак не про быстрый.
А если от вас требуют быстрого набора, вы должны объяснить, как точный подбор персонала повлияет на производительность труда. Именно через это вы можете объяснить свой вклад.
Таким образом, HR директор компании действительно может повлиять на бизнес-показатели и стратегию компании, если взглянет на ситуацию под другим углом, возьмется за те управленческие рычаги, за которые HR обычно не берутся.
А что еще влияет на бизнес-показатели? Конечно, корпоративная культура.
Для многих не-HR корпоративная культура - это “темная” тема. А для HR - все довольно “прозрачно”. А можно ли понятно объяснить влияние корпоративной культуры на бизнес-показатели?
Давайте разберемся. Бизнес, грубо говоря, состоит из 2 блоков: первый - Operations (операционное управление, то, где надо “поддерживать” и понемногу повышать эффективность) и Development (развитие, то есть то, где надо создавать новое - подразделения, продукты и прочее). На блок развития сильно влияет то, как быстро в компании внедряются изменения.
Например, как быстро компания может изменить систему пропуска с карточек на сканирование лица? Или насколько быстро организация может развернуть на складе IT-систему (считая, например, время интеграции с системами заказчиков, передачу данных и т.д.).
Именно на примере способности к быстрому изменению легче всего показать, как влияет корпоративная культура на успех бизнеса.
На ранних этапах бизнеса, когда компания еще небольшая, она способна быстро меняться. Но как только компания становится устойчивой, формируется внутренняя бюрократия, и в хорошем смысле (четкое разделение ответственности, стабильные бизнес-процессы), и в плохом (сотрудники начинают “цепляться” за островки комфорта, опасаться изменений, сопротивляться новому…).
Еще можно разобраться на примере централизации. Да, централизация сама по себе - полезная штука: например, вывести функции поддержки (бухгалтерия, ИТ-поддержка) в центр - часто очень эффективное решение. Но как только бизнес становится слишком централизованным, формируется “бутылочное горлышко”: в регионе ПОРА принимать управленческое решение, но центр пока не разберется - ни за что его не одобрит… И в итоге годами где-нибудь в Магадане выдают складскую одежду по нормам Краснодара.
- HR это отлично понимает, но он еще должен объяснить другим, что при желании развить в компании способность к быстрым изменениям, мало изменить бизнес-процессы. Их поменять легко, а вот привычки - это займет годы.
Например, был на Руси князь, который внедрил изменения - ввел православие. Прошло больше тысячи лет, но мы все еще стучим по дереву; говорим “тьфу тьфу не сглазить”, “не каркай”; а мужчины все еще не здороваются через порог… А ведь это все отголоски язычества. Потому что привычки изменить не так-то просто.
И именно здесь ключевую роль играет корпоративная культура. Насколько люди готовы менять свои устоявшиеся принципы работы? Насколько им интересны эти изменения? Насколько они погружены в бизнес компании?
