Есть колоссальная выгода от того, чтобы быть в красной культуре: ты чётко знаешь своё место. Либо потому что другой человек органическим образом тебе твоё место указал, либо ты его «побил» и сам занял лучшее место в карьерной лестнице.
Любой человек с амбициями находит свое место в красной культуре, и он будет наслаждаться возможностью очевидным и наглядным образом доминировать над другими.
А вот у собственников частных компаний, которым посвящена большая часть нашей практики, есть еще дополнительная фишка. Первое лицо может искренне считать, что для дальнейшего масштабирования нужны правила. Но, с другой стороны, он думает: «Вот я создам правила, и я же сам должен буду им подчиняться».
Давайте разберемся на примере. Представьте, что есть предприниматель Саша (родом из маленького городка), который уже имеет несколько клиник в Москве, и его соблазняет идея построить филиал экстра-класса на Арбате. Его подчинение показывают по цифрам, что подобное решение не очень выгодно с точки зрения бизнеса. Но Саша чувствует (ему очень хочется..), что это дело выгорит.
Как он может рационализировать свое решение? Например, сказав «вы ничего не понимаете, наш бренд выиграет от того, что у нас будет такая передовая клиника, у вас просто нет предпринимательской интуиции, а у меня есть».
Вот оно, торжество предпринимательской интуиции, когда бизнес обслуживает амбиции отдельного человека или очень узкой группы людей. В этом смысле красная культура является наилучшим вариантом.
Но на самом деле, конкретно в российских бизнес-условиях, где все еще присутствуют свойства девяностых (а мы вам это говорим уже в 2024 году), элементы красной культуры часто идут на пользу компаниям, а вовсе не во вред.
В России основная несущая культура - красная, потому что она сохраняет за лидером колоссальные несравнимые возможности прямого и непосредственного контроля.
Это известная история о том, что определенный сорт культуры позволяет выстроить только определенного вида управленческие институты.
Если ваши управленческие институты устроены таким образом, что в них некто один или очень узкий круг принимает ключевые управленческие решения, то нет никаких шансов с точки зрения теории, по крайней мере, выстроить большую сложную компанию.
Это следует из простейших рассуждений, например, о способах координации труда. Вы скорее всего, уже читали это у нас. Если нет, переходите по хештегу #координация_труда
Если важный способ координации труда для вас - это прямое управление, то есть соответствующие ограничения: нельзя управлять чем-то очень сложным, невозможно соединить в одном человеке слишком много фокусов внимания.
И если ранжировать все жалобы от собственников, с которыми мы когда-либо работали, то с огромным отрывом на 1 месте жалоба “я зашиваюсь, я должен один все разруливать”. И поэтому компания не растет. Это и есть ограничение красной культуры.
Конечно, что-то где-то подписывал монарх и символизировал все монарх, но с -17 века парламент имел бОльшую силу, закон имел бОльшую силу. И венценосная голова склонялась перед головами, увенчанными судейским париком.
Да, король и королева все еще могут миловать преступников, например, но в каком-то смысле монарх остается символом ушедшей прекрасной эпохи, когда достаточно было вовремя вытащить меч и повести своих рыцарей в атаку с невысокого холма.
Вот что на самом деле в красной культуре в управленческом смысле хорошо и плохо, и вот каковы ее особенности конкретно в России.
Любой человек с амбициями находит свое место в красной культуре, и он будет наслаждаться возможностью очевидным и наглядным образом доминировать над другими.
- И в этой культуре вознаграждение личное совпадает с общественным. Что это значит? А это значит, что Петя принес результат всем (все довольны, компания процветает), а он получает свои дивиденды. При этом еще и в душе радуется, что кого-то победил прилюдно. И это круто, в этом много драйва! И так для всех участников общества.
А вот у собственников частных компаний, которым посвящена большая часть нашей практики, есть еще дополнительная фишка. Первое лицо может искренне считать, что для дальнейшего масштабирования нужны правила. Но, с другой стороны, он думает: «Вот я создам правила, и я же сам должен буду им подчиняться».
- Поставьте себя на место предпринимателя, который родом из известных нам временных циклов - девяностых годов. Он единоличный лидер, и поверить, что он доверит принятие решений каким-то правилам, каким-то наемным людям…серьезно?
Давайте разберемся на примере. Представьте, что есть предприниматель Саша (родом из маленького городка), который уже имеет несколько клиник в Москве, и его соблазняет идея построить филиал экстра-класса на Арбате. Его подчинение показывают по цифрам, что подобное решение не очень выгодно с точки зрения бизнеса. Но Саша чувствует (ему очень хочется..), что это дело выгорит.
Как он может рационализировать свое решение? Например, сказав «вы ничего не понимаете, наш бренд выиграет от того, что у нас будет такая передовая клиника, у вас просто нет предпринимательской интуиции, а у меня есть».
Вот оно, торжество предпринимательской интуиции, когда бизнес обслуживает амбиции отдельного человека или очень узкой группы людей. В этом смысле красная культура является наилучшим вариантом.
- При этом компании дорастают до очень приличных размеров, оставаясь глубоко красными, где роль личности очень высока, а роль правил - не очень, где право на ошибку есть у лидера и еще 2-3 человек, а остальных за такое выпорют (или просто уволят).
Но на самом деле, конкретно в российских бизнес-условиях, где все еще присутствуют свойства девяностых (а мы вам это говорим уже в 2024 году), элементы красной культуры часто идут на пользу компаниям, а вовсе не во вред.
В России основная несущая культура - красная, потому что она сохраняет за лидером колоссальные несравнимые возможности прямого и непосредственного контроля.
- Но за этим следует следующий оборот колеса кармы: в какой-то момент наступает ступор, что-то такое происходит в красной культуре, когда компания пытается вырасти побольше, всего-то раза в 2, например, и рынок-то позволяет, но почему-то не растёт.
Это известная история о том, что определенный сорт культуры позволяет выстроить только определенного вида управленческие институты.
Если ваши управленческие институты устроены таким образом, что в них некто один или очень узкий круг принимает ключевые управленческие решения, то нет никаких шансов с точки зрения теории, по крайней мере, выстроить большую сложную компанию.
Это следует из простейших рассуждений, например, о способах координации труда. Вы скорее всего, уже читали это у нас. Если нет, переходите по хештегу #координация_труда
Если важный способ координации труда для вас - это прямое управление, то есть соответствующие ограничения: нельзя управлять чем-то очень сложным, невозможно соединить в одном человеке слишком много фокусов внимания.
И если ранжировать все жалобы от собственников, с которыми мы когда-либо работали, то с огромным отрывом на 1 месте жалоба “я зашиваюсь, я должен один все разруливать”. И поэтому компания не растет. Это и есть ограничение красной культуры.
- В подтверждении этого, давайте посмотрим на одну картинку. Империи, которые действительно захватывали полмира, например, Британская, для того, чтобы долго существовать, были вынуждены выработать альтернативные механизмы.
Конечно, что-то где-то подписывал монарх и символизировал все монарх, но с -17 века парламент имел бОльшую силу, закон имел бОльшую силу. И венценосная голова склонялась перед головами, увенчанными судейским париком.
Да, король и королева все еще могут миловать преступников, например, но в каком-то смысле монарх остается символом ушедшей прекрасной эпохи, когда достаточно было вовремя вытащить меч и повести своих рыцарей в атаку с невысокого холма.
Вот что на самом деле в красной культуре в управленческом смысле хорошо и плохо, и вот каковы ее особенности конкретно в России.
