Например, есть рекрутер, и вот его повысили. Теперь он отвечает “за всё”. “Все” - это рекрутмент, обучение и кадровый документооборот. И иногда корпоратив. 2 человека в подчинении, и один из них - на складском комплексе в дальнем-дальнем Подмосковье.
И теперь руководство от него ждёт, что он из того, что есть, сделает нормально работающее подразделение. Не "свою работу", а работу целой функции.
А сотрудники ждут, что HR-директор их работу сделает понятнее, а еще будет отвечать за них перед руководством.
А еще от него ждут ориентации на бизнес. А что это, собственно, значит?
На этот вопрос можно посмотреть с двух точек зрения: со стороны менеджмента и со стороны понимания бизнеса.
Говоря со стороны менеджмента, бизнес ориентация, во-первых, это про планирование. Например, разница между рекрутером и менеджером в том, что, если нужно нанять сотрудника, рекрутер пойдет просто нанимать, а директор по управлению персоналом скажет: “Сотрудник будет через 2 недели”.
И речь идет не о точной оценке времени, а о том, что менеджер не начнет действовать, пока не сформирует понятный план работы.
И нет, от менеджера не ждут, что у него все всегда получится. От него ждут плана, контроля и своевременных пояснений.
Например, менеджер компании должен нанять нового главного бухгалтера для финансового отдела. Срок - 6 месяцев. Как вы думаете, в какой момент хороший топ-менеджер выйдет на связь с заказчиком?
Плохой - через 6 месяцев, сказав, что ничего не получилось.
Хороший - через 3 месяца, предоставив новый прогноз.
Отличный - через 1,5 месяца, увидев проблемы в планировании и предоставив 4 пути развития:
- сейчас обучить имеющегося в отделе помощника на главного бухгалтера;
- нанять бухгалтера через аутсорсинговую компанию;
- самому “сесть на телефон” и заняться поиском;
- поднять ставку вакансии.
То есть отличный директор по персоналу в самом начале процесса может увидеть потребность в корректировки своего плана.
Также ориентация на бизнес - это про план-фактный анализ. Все высказывания о том, что происходит, что получается и не получается у менеджера конструируются в модель “план-факт”.
И в-третьих, от менеджера ждут полного цикла PDCA. Чтобы был план, элементы контроля, оценка и решение. Отличный HR-директор всегда пытается улучшить систему, в которой работает.
Таким образом, компетенции HR-директора при ориентации на бизнес со стороны менеджмента - это планирование, план-фактный анализ и своевременное улучшение системы.
Почему же среди HR и других специалистов возникают проблемы в понимании бизнеса? Да потому что бизнес - это сложно, многое бывает совершенно не на виду.
Если вам нужен способ, чтобы разобраться, хорошо ли вы понимаете, где работаете, просто ответьте на 4 вопроса:
- В чем ваши стратегические приоритеты? Обратите внимание, если ваш ответ сводится к “быстрее, выше, сильнее”, то, скорее всего, это не приоритет компании. Подумайте ещё.
- За что ваш потребитель предпочитает вас вашим конкурентам? Обратитесь к вашему УТП, изучите его.
- Какая у вас сейчас бизнес модель и почему? Это модель по подписке или, может, краудсорсинг?
- На каком продукте ваша компания зарабатывает больше всего оборота, а на каком - больше прибыли? Почему?
Например, на чем зарабатывает Макдональдс?
Глубинная стратегия Макдональдс в том, чтобы находить лучшую недвижимость и закреплять ее за собой. Если вы HR директор отдельного ресторана - вам все равно, ваш ресторан зарабатывает на бургерах. А если вы HR директор компании Макдональдс, то вам очень важно понимать, что вы зарабатываете именно на недвижимости.
И если вы это понимаете, то ваша логика приоритетов в найме, в системе мотивации будет намного точнее.
Обычно хитрые и опытные HR спрашивают это “на входе”, когда сами собеседуются на место в компании. И если топ-менеджмент не в состоянии объяснить, в чем состоит их бизнес, то HR прямо на собеседовании говорят: “Значит, вам нужны стратегические консультанты и стратегическая сессия”.
А если ответ - “нет, мы слишком умные, чтобы таким заниматься”, то грамотные HR на такую работу просто не идут. Потому что там у них не будет возможности самостоятельно расставить приоритеты и придется ежедневно выполнять операционные задачи не очень квалифированного менеджмента.
Но если знания о бизнесе есть, то лучше собрать их из разных источников: поговорите с первым лицом и 3 директорами.
С директором по маркетингу, который точно понимает, на каком рынке происходит развитие, кто конкретный потребитель и какую проблему решает компания.
Например, Старбакс продает не просто дорогой кофе, а атмосферу, в которой вы можете целый день провести в кафе с ноутбуком. Именно маркетологи понимают ценность и грамотно ее внедряют в бизнес-модель.
Еще поговорите с финансовым директором - он владеет ответом на вопрос “на чем мы зарабатываем технически, с точки зрения прихода денег”. Эта информация редко оказывается в широком доступе. И редко бывает интуитивно очевидной. Финансовый директор видит все совершенно иначе, именно он может сказать: “Работа не очень прибыльная, только возврат НДС дает нам возможность быть в плюсе”.
И поговорите с директором по производству - он объяснит то, как компания это делает, в чем трудности производства, в чем преимущества и уникальность.
И после того, как вы узнали больше о компании и поняли, кто вам платит, за что платит и почему именно вам, сходите к генеральному директору, чтобы все эти мысли обсудить и интегрировать.
То есть задачи HR-директора:
- Уметь управлять - значит, в первую очередь, планировать и думать о бизнес-результате.
- Понимать суть бизнеса - значит, понимать, на чем и почему компания зарабатывает.
