Вся наша деятельность может быть уложена в логике разделения труда (= координация труда). И есть несколько способов этот труд разделить и скоординировать, и в этой статье мы поговорим о них.
Первый подход - это прямое управление, когда один человек говорит другому напрямую, что нужно сделать. Например: «Сходи в офис и напиши отчёт вот из таких пунктов: 1, 2, 3...».
И, конечно, этот способ управления, как и все другие, имеет свои плюсы и минусы.
Давайте начнем с того, когда этот способ хорош в использовании?
1. Когда необходимо быстро донести задачу - просто скажите об этом напрямую. Например, когда вам наступили на ногу, нужно быстро донести это до обидчика, чтобы он перестал так делать.
2. Когда необходима полная ясность задачи. В таком случае тот, кто говорит, несет полную ответственность за то, что он сказал. Это очень помогает в связке прямого управления.
Например, когда офицер командует: «Встань и иди!» — за действия солдата отвечает именно он.
Также это дает и ясность в задачах. Тому, кем напрямую управляют, не надо думать, что делать, он просто выполняет то, что сказано. Это важно, когда сотрудник некомпетентен, не хочет брать на себя ответственность или есть огромные риски в принятии решений.
А какие же недостатки у данного способа?
1. При прямом управлении невозможно управлять большим количеством людей, когда эти люди должны выполнять разные задачи. А вот простые однотипные задачи прямым управлением можно поручить большой группе людей.
Например, копать траншею. Это достаточно массовый способ управления. Но он не обеспечивает разнообразия. Вы не можете давать 500 разным сотрудникам 900 разных поручений. У Вас просто не хватит сил и времени. Но вот дать 500 рабочим одно поручение - запросто.
2. Нельзя управлять в поручаемой задаче более компетентными людьми. Например, будет очень странно, если вы будете пытаться управлять хирургом, который собирается вас оперировать. Или же управлять психологом и специалистом по оценке, особенно когда вы ничего в этом не понимаете.
Второй подход - это всеобщее согласование.
Такой способ управления предполагает, что все лица, принимающее решение, должны полностью согласовать его между собой, прежде чем действовать.
Согласование может длиться сколь угодно долго. При этом совместное решение может быть даже не достигнуто - это, если говорим о минусах.
Но у этого способа есть и плюсы:
1. При таком способе координации каждый будет доволен принятым решением. Это важно в ситуации, когда затронуты интересы сразу нескольких людей.
Например, на собрании инвесторов компании при принятии решений, как она будет работать. Пока они это не обсудили и не приняли совместного решения, переходить к другому шагу бессмысленно.
2. Для разделения ответственности.
Когда на конклаве кардиналам нужно выбрать нового Папу, они должны договориться. Их даже запирают в общем зале до момента, пока они его не выберут совместным решением.
3. Если перед нами очень сложный и ценный вопрос, то важно собраться неким экспертным советом, выслушать и договориться об общем решении.
Например, консилиум врачей для решения судьбы пациента.
Итак, мы рассмотрели уже два способа координации: прямое управление и всеобщее согласование. Но, как вы, конечно, знаете, это не все способы, о других мы расскажем совсем скоро!
При их комбинации первого и второго подхода получается простейшая управленческая структура.
- Когда есть ядро, внутри которого находится, например, правление или основатель. И в этом управленческом ядре методом всеобщего согласования разрешаются главные вопросы.
- И под этим ядром, если сильно упрощать, находится некоторая пирамида власти, которая управляется методом прямого управления.
Но наступает момент, когда информация стекает из ядра вниз к подчиненным и количество задач становится всё больше и больше, тогда качество прямого управления снижается.
Почему снижается? Потому что при передаче задачи по иерархии теряются ее смыслы и появляются лишние, которых изначально не было. В результате ни одна из сторон (ядро и пирамида) не понимают, что же вообще происходит. Теряется сигнал.
- Вот вам пример из нашей работы. В одной известной фитнес-компании владелец организовал сеть премиальных клубов, в которых самостоятельно занимался управлением, ведь каждый клуб был особенным. И это хорошо работало, потому что сеть была небольшой, из 3-х клубов.
- А затем он решил расширяться и сделать то, что называется массовым продуктом. И когда появилось 5, 7 клубов, управлять одному стало сложно. Он решил дать “власть” управляющим.
- Но однажды, посетив один из таких фитнес-клубов, основатель увидел расклеенные на стеклах и стенах плакаты из далекого прошлого (представили такие?). Откуда они там появились? А просто управляющий, который был, кстати, весьма незаурядным человеком, чемпионом мира, захотел именно так. И конечно, это было очень далеко от того образа, что построил себе основатель.
И так возникает первый управленческий кризис. При прямом управлении бесконечно наращивать структуру не получается, такой подход не предполагает точные детали. Нужны новые подходы, связанные со стандартизацией.
Начнем со стандартизации процесса. При этом подходе нужно сформировать конкретные инструкции к тому, как выполнять задачи. Например, “копать яму надо так: 1…,2…,3…”.
- Для этого в организационной структуре появляется новый «игрок» — система менеджмента качества (СМК), в которой специалисты точно знают, как составлять инструкции.
Как только мы стандартизировали процесс (написали, как нужно делать), один бригадир может управлять одновременно большим количеством рабочих. Ведь теперь у рабочих есть исчерпывающая инструкция, как необходимо выполнять свою работу. Бригадир в этом случае обрабатывает только исключительные ситуации, когда что-то пошло не по инструкции.
То есть, внедрение стандартизации позволяет управленцу одновременно координировать сотни человек. Например, бригада на АвтоВазе, состоящая из 500 человек, управляется всего одним бригадиром.
И это настоящий вопрос эффективности - главный плюс стандартизации процесса.
Однако в данном методе есть и недостатки:
- Он не обладает гибкостью в переменчивой среде.
- Сложную среду очень трудно описать. К некоторым процессам чрезвычайно сложно дать конкретные инструкции.
Таким образом, в процессах, которые не связаны со сложной и переменчивой средой, можно использовать стандартизацию процесса.
Но часто при таком способе возникает проблема: никто не хочет принимать разработанные стандарты.
Менеджеры, имевшие в структуре власть, теряют ее, и больше в организации не нужны!
До разработки стандартов их высочайшая квалификация, сила воли, выдающиеся человеческие качества были очень важны. Но как только процессы стандартизированы, их задача сужается до подписания отчетов и разрешения редких чрезвычайных ситуаций. Их влияние, власть, зарплата падают. И это вызывает борьбу со стороны менеджеров.
Затем, после внедрения инструкций, возникает второй кризис — бюрократизация и избыток системности.
Организация становится роботом. И у этого есть свои недостатки:
- Участники всегда хотят самостоятельности. Они не хотят работать простыми передатчиками без власти. А в стандартизированном процессе им становится скучно, и они перестают быть эффективными.
- Несовместимость с переменчивой средой. То есть хорошо выстроенную систему, которая крайне плохо откликается на вызовы разнообразия и переменчивости, приходится делить на дивизионы.
И консалтинг помогает создавать такие механизмы. А бывает, что в своей работе мы решаем и другие вопросы, с которыми можем помочь и вам:
- А каких можно ждать результатов?
- Как правильно оценить результат?
- Как правильно отчленить от себя кусок? И как этим куском теперь управлять?
- Какие функции фирме централизовать? А какие децентрализовать, то есть отдать дивизиону.
А теперь представьте, что есть подразделение, которому мы говорим: «Обеспечьте 300 тысяч прибыли. Мы вас обеспечим такими-то вещами, но вы дайте определенный, фиксированный результат».
Этот подход к координации называется стандартизацией результата. У него есть свои плюсы:
- Предсказуемость. В отличии от предыдущих подходов, здесь понятно не то, как будут делать, а что конкретно получится в результате. Здесь есть ответственность за результат.
- Этот подход не требует управления. Есть возможность взять большое количество подчинённых, озадачить их на достижение определенного результата и больше не управлять ими.
Но, конечно, у такого подхода есть минус - теряется контроль.
После выдачи задания при этом подходе вы не сможете постоянно проверять ход работы и пытаться командовать. Это будет попыткой совместить стандартизацию результата и прямое управление, в это случае получится бардак.
Но вам же нужно как-то контролировать, что происходит в процессе. А как?
Предположим, у вас холдинг, в нем есть хорошо отлаженные дивизионы. Но вдруг вы узнаете, что там что-то не в порядке, что-то работает с задержкой. Скорее всего, вы уже не сможете “подхватить” ситуацию и исправить ее. Это значит, что холдинги смиряются с потерями и объективно реагируют на такие вещи сменой руководства дивизиона.
Часть нашего консалтинга направлена на то, чтобы помочь таким холдингам сбалансироваться и решить, какие бизнес-единицы можно отпускать «в свободное плавание», а какие нельзя.
При правильном внедрении можно сочетать прямое управление со стандартизацией процесса. То есть можно продолжать вмешиваться в жизнь дивизиона со словами “Ваша стратегия не очень ясна, мы пока сами наймем вам HR-директора”.
И последний способ координации - стандартизации компетенций.
Когда хирург и анестезиолог проводят сложную операцию, они практически не общаются
Почему? Потому что их труд прекрасно скоординирован, ведь каждый из них правильно учился в институте. Именно благодаря координации на уровне стандартизации компетенций операция проходит без проблем.
Или когда два юриста встречаются для обсуждения договора. Между ними не происходит прямого управления, они не добиваются общего согласования. Юристы имеют общие компетенции, и именно это позволяет им договариваться.
Когда мы в своей деятельности для проведения стратегической сессии приглашаем стороннего ведущего, на самом деле мы согласуемся по компетенциям. Такую работу мы дадим специалисту только тогда, когда увидим его компетентность (как богат его опыт, как он вёл стратегические сессии и т.д.).
При таком подходе мы можем работать только с теми, чьи компетенции мы знаем, понимаем, а в идеале создали сами.
Таким образом мы с вами рассмотрели 5 способов координации: прямое управление, всеобщее согласование, стандартизация процесса, стандартизация результата и стандартизация компетенций, а также поговорили о 2-х управленческих кризисах!
*В своих размышлениях мы опирались на книгу Минцберга «Структура в кулаке» – подробный труд по построению в компании эффективной организации труда.
