Организационные изменения: кто, как и зачем может их проводить?

Давайте представим, что вам нужно произвести изменения организационной структуры. 

У вас была «слабая» проектная матрица, а теперь она должна стать «сильной» (это значит, меньше власти функциональным менеджерам, например, директору по проектированию, директору по строительству, и больше власти - менеджерам проектов, ответственным, например, за проектирование и строительство конкретного сооружения). 

Так что же может пойти не так при таких изменениях?

Проблема, которая проявляется очень быстро - у участников процесса нет яркого образа результата. А значит, очень трудно прикладывать усилия. Ведь люди так устроены: мы не хотим отдавать энергию неизвестно на что, впустую. 

Представьте себя на месте руководителей, у которых изменятся полномочия. Те директора, у которых часть власти отберут, ощущают угрозу из будущего. Они тревожатся и вольно или невольно сбавляют шаг, не спешат к этим изменениями. 

А те руководители проектов, которым дадут больше власти, они-то хотят изменений? Нет, потому что не совсем понятно, сколько именно им дадут новой ответственности. Дадут ли им достаточно инструментов? Они понимают, что те, кто ранее имел власть в организации, не поделятся ей просто так. Их ждет что-то неприятное в будущем. Придется что-то менять. Они испытывают тревогу и тоже сбавляют шаг.

Или давайте посмотрим на другой часто встречающийся пример. Вы пытаетесь вдохновить команду на новое дело, например, написать новый регламент. И команда готова, но бизнес-ориентированные люди задают вопрос: “А что мы с этого получим?». 

А вы, отстаивая идею организационных изменений, говорите: “Станет лучше”, а насколько? Но вы не можете дать конкретики, потому что вы не знаете, как будет работать новый механизм.

Вот вам пример: мы, как консалтинговая компания, только что работали с большими организационными изменениями в инжиниринговой компании. Генеральный директор, он же собственник компании, говорит: “Нам нужно перестроиться, потому что тогда мы сможем быстро реагировать на изменения рынка, это предоставит нам конкурентное преимущество”. 

А теперь представьте, что вы менеджер этой компании. И вы говорите: “Нам нужно перестроиться, потому что тогда мы сможем быстро реагировать на изменения рынка, это предоставит нам конкурентное преимущество...но это будет стоить нам несколько десятков миллионов рублей одних только сожженных нервов”.

И в организации у вас все спросят: “А ты точно уверен? Насколько мы получим конкурентное преимущество?”. У вас не будет ответа, и вы скажете: “Я точно не знаю, я просто понимаю, что старая система уже работает плохо”.

 А если бы у вас был яркий и четкий образ результата, вам было бы гораздо проще управлять изменениями. Многие бы поняли, куда вы их ведете и захотели бы присоединиться. Люди перестали бы испытывать тревогу, перестали бы сопротивляться. 
 
А как сформировать этот яркий образ результата?
Для проработки яркого образа результата нужны особые меры:

• Команда инициаторов должна проработать ценностное предложение (value proposition) для всех категорий главных лиц (инвестор, исполнитель, конечный потребитель). 

Например, “руководитель проекта теперь может спросить с директоров по проектированию и по строительству, что они успели, а что нет, и почему”. 

• Команде необходимо выработать метрики, которые будут объяснять всем заинтересованным лицам измеримый результат деятельности.

Например, “сейчас у нас успешно завершается 3 проекта из 10, потому что за результат отвечает слабый менеджер; а через два года будет 8 из 10”. 

• Команда должна сформировать проект, у которого рассчитаны сроки, ресурсы и возврат инвестиций.

Например, в течение 2 месяцев нанимаем одного “крутого” руководителя проектов, с ним делаем первый проект на 1 млн в режиме максимального благоприятствования, а потом фиксируем все успешные практики и на их основе делаем детальное описание структуры и процессов, а потом нанимаем еще 5 руководителей проектов.  

Но бывает такое, что идеальный образ желаемого результата сформирован. Но как понять, действительно ли он яркий? 

• Первое – желаемый образ результата достаточно детализирован. То есть, он разносторонний и при этом каждая его сторона глубоко проработана.
• Второе – каждая деталь образа детализирована настолько, что вызывает доверие. То есть образ должен быть достаточно обоснован и понятен для всех участников процесса.
• Третье – образ будущего должен иметь в себе вызов. Вызов – это сочетание чрезвычайно привлекательного потенциального результата и очень значимого барьера. Ведь если вызова нет, делать изменения очень скучно. 

А что делать, если самим очень сложно провести такие нужные и желанные организационные изменения? Конечно, нанять консультанта. Но какого? 
На самом деле, есть 4 вида.
 
Первый вид – тот, кто очень хорошо организует диалог внутри компании. Его плюс в том, что он дает всем членам команды себя проявить, всем идеям конкурировать, хорошо управляют процессом и не ограничивают команду. Но минус в том, что он не является экспертом и не может в решающий момент подсказать. 
 
Второй вид консультанта – тот, кто “был там”. Он был в организациях, которые уже выстраивали подобные изменения и знает, что должно быть в будущем. Иметь такого консультанта - большой плюс, ведь он может дать конкретику не из образных соображений, а потому что уже видел подобное. 
 
Например, есть компания, занимающаяся оценкой недвижимости, в ней работает 50 агентов по оценке и несколько других сотрудников. Они собрались на стратегическую сессию вырабатывать образ будущего.

И они говорят: «Мы хотим стать IT-компанией”. А консультант спрашивает: “А вы понимаете, как это будет выглядеть? Например, у вас сейчас 50 агентов и 1 системный администратор, а через 3 года будет 45 айтишников и 5 агентов. Это то, что происходит с компаниями, когда они становятся IT-фирмами, вы к этому готовы?”. Конечно, компания была к такому не готова.

И чтобы задавать подобные вопросы, нужно иметь опыт, прожить такого рода организационные изменения. Но при этом, у таких консультантов есть и минус – он может ограничивать компанию от некоторых изменений, ограничивать их варианты, базируясь на своем опыте.
 
Третий вид консультанта - тот, кто ничего хорошо делать не умеет. Присмотритесь. Если ваш консультант сам не предлагает готовые решения, а чужие варианты критикует - возможно, он именно такой. 

И четвертый вид - консультант, который совмещает и экспертные знания, и навыки модератора. 

То есть он может и поддержать команду в создании новых смыслов, и одновременно имеет хороший жизненный опыт, может дать профессиональные комментарии. 

А как быстро понять, что вам повезло, и вам достался такой “горячий пирожок”? 
Лучшие бизнес-консультанты обычно очень ясно различают роли. Они могут сначала задавать вопросы и управлять дискуссией, позволить группе сформировать своё мнение, а потом сказать: “А теперь, с вашего позволения, я на время войду в роль эксперта. Мне кажется, строить завод в сейсмоопасной зоне - рискованное решение…”

Время на поиск такого бизнес-консультанта окупится с лихвой серьезной экономией и до, и после обсуждения; а их "наценка" за высокое качество - это несколько процентов от общей стоимости мероприятий (если не забывать учитывать время топов).