Как на практике реализуются инструменты управления в красной культуре?

Как в красных культурах устроены простейшие практики как, например, наём, что там происходит? А происходит единоличное принятие решения руководителя о том, брать человека или не брать. Это хорошо или плохо?

С одной стороны, хорошо, потому что позволяет решать быстро. С другой стороны, плохо, потому что в конце концов это решение 1 человека. А у каждого отдельно взятого человека всегда есть какая-то системная ошибка: кто-то, например, обращает слишком много внимания на внешность, кто-то имеет “стандарты” в голове, какие люди идеально подходят в бухгалтерию и т.д.

У каждого человека есть свои убеждения, часто никак не связанные с реальностью, но ничего тут не поделаешь, так он будет принимать решения. И в этом нет ничего страшного, просто в результате ваш кандидат будет стоить чуть дороже (потому что вы завышаете требования) и появится чуть позже (потому что рекрутеру трудно “прочитать” эти убеждения, и будет большой отсев).

Трудно ли это объяснить лицу, принимающему решение? Не трудно. Если он хочет брать на позицию повара только мужчину, скажите, что это делает подбор дороже на 5% (условно). Устраивает ли это? Скорее всего, да, лидеры в красной культуре очень легко расстаются с деньгами, даже если это их личные деньги.

Сложная проблема в том, что в красной культуре принято маскировать единоличное принятие решений какими-то непонятными ритуалами. И это настоящая проблема красной культуры в России во всех бизнесах. Как, например, в РЖД, где предостаточно красных процедур, и все решает начальник. Или в Сбербанке (сейчас мы не знаем как, но в 2017-18 гг. точно) было ясно, что есть руководитель на месте, где его воля - закон. Но на все это сверху навешен огромный ритуал, который должен для кого-то (интересно, для кого) изображать свойства всех остальных культур.

Ожидается, что будет некое короткое “информационное плечо” между заказчиком и HR, который может легко считать замысел гениального руководителя. И это вообще-то распространённая штука в красной культуре - от людей ожидается некоторый уровень телепатии.

И для этого даже существует умное название - высококонтекстная культура (можете погуглить, вам понравится, потому что вы начнете узнавать черты окружающей нас реальности).

То есть предполагается, что люди будут догадываться по контексту, когда им говорят что-то короткое и матерное, было ли одобрение/согласие или несогласие/выговор. А если сами не догадываются, значит, тем хуже для них. Просто навык этот нужно развивать, чтобы жить дальше в красной культуре. А еще нужно развивать другой навык.

Если у вас есть на это смелость, то вы в красной культуре занимаете совсем другую позицию. Тогда уже не его, а ваши системные ошибки “пролезут”, испортят эффективность системы. Зато дело-то будет сделано - а разве не это главное?

Вот такие у вас возможности в красной культуре. Научиться “понимать с полуслова” либо стать лидером. А можно и то, и другое.

Теперь вернемся к подбору. Обычно у вас есть заявка, которая никакая не заявка на самом-то деле. И когда приходят кандидаты, они, конечно, сразу всем не нравятся.

На них вы получите обратную связь. И чаще всего она будет состоять из негатива в той или иной форме: “Все кандидаты…(любое плохое слово)”. При этом абсолютно не важно, кого вы там подбираете, это все будет “не то”.

Конечно, все будет не то, потому что вы же не настоящий телепат. И поэтому начинается некоторая подстройка: вы в несколько раундов пытаетесь согласовать, что же за кандидат такой нужен, а точнее - как его правильно преподнести.

Вы изучаете мышление и язык этого руководителя и начинаете подстраиваться под него, под каждого в отдельности, и подбирать ему либо правильных кандидатов, либо правильные слова, чтобы “продать” ему такого кандидата, которого ВАМ кажется правильно взять на работу.

Вот так устроен подбор персонала в красной культуре. Конечно, дальше есть свои ручейки и пригорки, но уже понятно, что процесс выходит очень своеобразный. И так - любой процесс в красной культуре!

Главное - на неформальные механизмы. То есть нужно как-то так подобраться к этому уважаемому руководителю, как-то выцарапать немного его времени, чтобы он поподробнее вам рассказал о том, какой ему нужен кандидат.

А он может рассказать! Помните, ведь руководители в красной культуре совсем не хуже, чем в любой другой. Это талантливые самовыдвиженцы разного рода, это люди с огромным здравым смыслом, живой человеческой сметкой, харизмой. Чаще всего они как-то по своему разбираются в людях, и тут нужен ваш талант понять то, как они разбираются; нужно пробовать понять их систему координат.

Внедрять единую систему подбора вы замучаетесь (если вы, конечно, не революционер). На самом деле вам важно понять глубинный запрос каждого конкретного руководителя.

А когда пойдут кандидаты, вы все равно не сможете с 1 раза угадать. Нужно идти к руководителю за обратной связью и сделать так, чтобы она точно появилась у вас быстро.

Ресурсы вы не сэкономите, перестаньте об этом думать. Почему? Потому что та сторона (руководитель) не хочет экономить ресурсы. Ничего тут не сделаешь, все что вы можете - это добросовестно сделать свою работу и добиться того, чтобы новый человек был подходящий. А если вдруг все хотят экономить, тогда дело плохо - придется объяснять, что для этого нужна настоящая заявка, и нужно перестать оперировать критериями типа “глаза горят”, нужно что-то более системное. То есть - нужна революция.

• И здесь ваш талант становится важен. Чувствуете, как хорошо работать в красной культуре?

В синей культуре, в культуре порядка, вы должны просто выполнять определённый набор действий, опираясь на базовые компетенции и правила. А в красной культуре нужен ваш талант, потому что без него все работает удивительно плохо. И эта особенность красную культуру здорово поддерживает, потому что люди любят, когда без них всё сразу становится плохо.

• Внутри как будто бы бездушного бизнес-процесса лежит, как жемчужина, талант исполнителя.

Но в то же время это и ограничение красной культуры. Уйдет HR-специалист, у которого глазом-алмаз, уйдет все счастье. Но если вы именно такой специалист, то вы можете самореализоваться с огромной пользой для себя и компании. В

А теперь давайте рассмотрим Совет директоров. И говорить мы будем о классическом Совете директоров, а не о том, что этим словосочетанием называют в российских компаниях (просто группа ведущих управленцев, которые заседают при генеральном директоре - так, кстати, это и выглядит в красной культуре).

• А в настоящей мировой практике как это выглядит? Есть собственники, у них разные доли в компании, которые пропорциональны голосам. И этих собственников представляют наёмные очень высокоуровневые директора, которые выполняют функцию принятия решений в каких-то ключевых точках.

И дальше, чем культура более склонна к групповому принятию решений, тем больше власти непосредственно у членов Совета директоров по сравнению с акционерами, и тем меньше шансов, что акционеры это решение каким-то образом переиграют. И это, на самом деле, превращается в 2 крайние точки, которые действительно существуют:

1. Первая точка - в условно “западной культуре”, где много порядка и много внимания к безопасности предпринимателей, к частной собственности. Там, если Совет директоров принял решение, то акционеры могут вмешаться только с определенной временной задержкой (например, они могут через какое-то время поменять совет директоров).
2. Вторая точка - в нашей культуре. Здесь любые люди, которые имеют наглость принимать решение, не посоветовавшись с акционерами (не внеся непосредственное мнение акционеров) - это преступники, они будут преследоваться разными способами по закону и без него.

И поэтому такой институт, как принятие решений за акционеров, в России существовать не может, по крайней мере, в частном бизнесе (за корпорации говорить не будем, там все немного иначе).

• Поэтому в нашем обществе частные компании формируют такой орган, где директора непосредственно в компании ничем не управляет. Его называет по-разному, например, экспертный совет, попечительский совет и т.д.

Такой совет не имеет прямого влияния на работу компании, он лишь рекомендует акционерам что-то - это чисто российская характеристика и, на наш взгляд, свойственная именно красной культуре (или каким-то близким к ней). Акционер все равно собирается решать все сам, обратите на это внимание!

Иногда акционеры говорят: “У нас переходная форма к настоящему Совету директоров”. Но нет, это переходная форма к чему-то другому, потому что настоящий Совет директоров в первую очередь нужен для того, чтобы акционеры не влезали в работу компании каждые 5 минут, а только задавали базовые принципы.

А дальше работает стратегия, согласованный план, обязанности генерального директора - все механизмы корпоративного управления. И совет директоров в настоящем случае принимает решение о крупных инвестициях, о вознаграждении топ-менеджмента за прошедший год и даже (о, ужас!) о выплате дивидендов.

В красной культуре, конечно, “никакая собака не будет принимать решение о выплате дивидендов мне, собственнику, вы совсем что ли озверели”.

Поэтому институт Совета директоров будет выглядеть либо как формальность, либо как нечто вымученное, либо в тяжёлых случаях как очень противоречивый институт.

• Поэтому обратите внимание: красная культура имитирует другие вещи или для интереса акционеров, или для интереса третьих лиц, или просто для приличия, но она имитирует механизмы, свойственные другим культурам.

Не пытайтесь пользоваться этими механизмами как настоящими рабочими. В красной культуре такого не будет, все равно все решения будет принимать акционер с большим или меньшим элементом борьбы, насилия, негодование и у всего остального.

И это важное свойство красной культуры в разрезе инструментов управления. Если вы об этом знаете, понимаете это, то вы, по крайней мере, не будете питать никаких ложных надежд.